■★20世纪末，学习型组织理论传入中国。学习型组织以其内部极强的学习能力和持续的创新能力实现了组织核心竞争力的提升，为组织发展提供了一种全新的模式，因而受到了我国学术界和企业界的广泛关注。企业作为城市中最具创新活力的基点，其运营状态在一定程度上反映着一个城市、一个社会的综合竞争能力。学习型企业越多，城市和社会就越有活力，创造的财富就越多，各项建设就更有经济保障。因此，企业创建学习型组织以推动学习型社会的建立，是富有时代精神的战略思想，也是企业持续稳定发展的必然要求。
　　在创建学习型组织的过程中，许多西方学者的研究成果被用以指导我国企业的创建活动，其中美国学者彼得·圣吉的《第五项修炼》对于中国企业的影响最为显著。但应该看到的是，在 “五项修炼”理论的指导下，我国企业的创建活动仍然受到诸多因素的制约。只有认清、减弱甚至与消除这些因素，才能够成为真正的学习型组织。
　　一、学习型企业的内涵和特征
　　彼得·圣吉将学习型组织定义为，“大家通过不断共同学习，突破自己的能力上限，创立真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负的组织”。企业作为一种营利性的组织，其自身具有鲜明的特点。因此，根据学习型组织含义，结合企业的特性，笔者认为，所谓学习型企业就是以企业员工和企业发展为中心，以不断增强企业竞争力为目的，通过建立完善的学习教育体系，培养整个企业的学习氛围，通过学习大力推进以知识创新为基础的管理创新、制度创新、科技创新和市场创新，提高企业核心竞争力，成为具有人力资源创造开发和再造功能的可持续发展的企业。
　　学习型企业作为一种新型的组织模式，在组织特征上明显区别于传统的企业模式，具体表现在以下几个方面：
　　1．人员精简。不同于传统企业的机构庞大，人员繁杂，学习型企业是一个精简的组织。这种精简是在学习的基础上，提高人的知识能力，将整个企业结构智能化，使岗位和人之间更加匹配。
　　2．企业结构层次少。学习型企业从机构设置上讲，是一个扁平化结构。较之传统企业，学习型企业的组织结构从最高决策层到最下面的操作层，中间层次减少，能够随时随地保证领导层和员工间任务下达、信息反馈的渠道通畅。
　　3．对周边变化具有极强的适应能力。在市场竞争日益激烈的今天，企业所处的环境瞬息万变，而学习型企业恰好能够针对外部的环境灵活应变，企业决策层能够及时地发现外部环境变化的征兆，在第一时间做出相应的决策，把危机从一露苗头就解决掉。
　　4．不断自我创造未来。学习型企业整体及其员工不断强化提高自身的主动性，善于自我创造，通过实践把知识转化为能力，充分挖掘自身的潜力，发现和培养自身的优势，以此作为开拓进取的重要手段。企业不断促进自我全面发展，能够随时随地提高自我，把自我创造未来贯穿始终。
　　5．善于学习。学习型企业中，员工的学习不仅仅局限于在校教育阶段，而且贯穿整个职业生涯，在工作中不断学习。企业为所有员工创造学习的环境，提供共同学习的机会，使其参与其中。员工通过组织学习，增强相互间的了解和协作，在各种思想碰撞融合的过程中，员工逐渐融入团队，从而实现共同的目标。
　　6．自主管理。学习型企业中，员工善于自己发现工作中的问题，自愿组成合作团队，自己制定目标、进行现状分析、制定对策、组织实施、检验效果以及评定结果。在自主管理过程中，员工达成一致，树立共同的目标，不断学习、创新，从而增强组织的快速反应能力和创造力。
　　二、企业创建学习型组织的障碍
　　目前，全国上下很多企业都在大力开展学习型组织创建活动。人们所熟知的联想、海尔等知名企业已经在这一领域做出了大胆的尝试，并初见成效。然而，对于相当数量的企业来说，创建学习型组织并非易事，企业在创建过程中遇到了巨大的阻力，创建活动收效甚微，有的甚至最终不了了之。事实上，学习型企业创建并非一日之功，它是一个渐进、漫长的过程，受到来自于企业自身以及外部环境等多种因素的制约。而这些因素就构成了我国企业构建学习型组织的障碍。
　　1．科层组织结构的局限。我国绝大多数企业一直以来沿袭的是科层组织结构。在中国企业迈入市场经济的历程中，很多小型企业采用了直线制结构，大型企业则多采用事业部制结构。在一定时期内，这两种结构对于解决组织问题还是比较有效的。但是随着信息技术的飞速发展、知识经济时代的到来，传统的科层组织由于其自身缺陷已经成为我国学习型企业创建的主要障碍之一。
　　按照职能来划分和建立部门是科层组织的一个重要特点，也是造成部门本位主义的主要原因之一。企业中，每一项职能领域相对独立，部门间充斥着本位主义，使得企业的整体目标在分解为各部门子目标时发生异化；由于不同部门的利益和视角不同，因而容易造成部门间的冲突，出现问题时相互推诿。由此，按照职能划分部门在某种程度上违背了系统思考的原则，为企业共同价值观的形成带来了现实的困难。
　　2．企业领导者的影响。要持续提高整个企业的学习力，离不开企业领导层的政策、机制制定和大力实施推动，尤其对于中国企业而言，更是如此。因此，领导者对创建学习型企业的认识理解程度、企业领导层综合素质的高低等，对学习型组织创建活动能否顺利进行起着至关重要的作用。在我国企业中，领导者对学习型组织创建活动还存在一定的负面影响：（1）企业领导者对创建学习型企业的认识不够。一方面，企业的领导者，特别是那些受中国传统管理文化和长期计划经济影响很深的领导者，对接受学习型组织这一新生事物还需要一个过程；另一方面，企业领导者对创建学习型组织有一定的理论认同，但认知的程度不够深，同时，缺乏相应的实践经验积累。（2）企业领导者在对学习型组织的认知方面存在着分歧。由于文化背景、受教育程度、管理理念和冒险精神等方面存在着很大的差异，因此，一个企业内的领导者对创建学习型组织的看法难免有差异，甚至存在着很大的分歧，致使领导层内部很难达成一致意见。
　　3．非智力因素造成的学习障碍。彼得·圣吉曾指出，在许多面临学习障碍的组织中，个人的智商高达120，而组织的智商竟然只有60，可见，学习障碍更多地表现为组织学习的非智力因素。组织学习中，团队成员之间能否真诚地沟通意愿左右着学习的效果。就组织员工个人而言，习惯性防卫是一种来源于心智模式的心理障碍。在中国人的传统观念中，人们害怕“教会徒弟，饿死师傅”，习惯在关键问题上有所保留，这给组织学习带来了巨大的障碍。大多数企业在创建过程中都采用了深度汇谈制度，要求每一位参与者不仅听取别人的假设，更要把自己的假设开诚布公地提出来，接受他人质疑和探究。而这对于大多数习惯于内敛、含蓄、“留一手”的中国人来说，难度可想而知。
　　另外，很多企业在创建学习型组织过程中，强调要从自身经验中学习。在外部环境相对稳定的情况下，经验是指导新的实践的重要工具之一；但是在开放式变化的环境下，强调经验可能会适得其反：一是容易造成过分强调不利的外在客观因素，而忽视自身的原因，很难做到标本兼治；二是企业为防患于未然，经常依靠经验和直觉事先对问题采取预防或解决措施，而忽视了系统思考，最终可能会徒劳无功；三是过分关注个别事件，对于产量、销售额等直观性的结论非常关心，而忽视了那些重要的隐藏在结果背后的长期复杂的过程；四是在处理动态问题时，只看到了局部的表象，缺乏系统思考，导致局部问题解决，整体问题凸现，短期问题解决，长期问题出现的不良后果。
　　4．企业文化障碍。学习型企业文化应该体现科学精神、共有价值观念和团队精神。围绕这三种文化要素，对照我国企业文化的现状，不难发现：
　　近年来，我国很多企业的组织文化建设，是通过建立良好的外在形式以期获得无形的企业文化，但这一过程是本末倒置的，结果往往导致企业文化流于形式，空有其表；企业文化建设的结果经常显得呆板、雷同；企业文化的传播常以行政指令形式出现。这些企业文化中存在的问题与企业欠缺科学精神不无关系。
　　企业生存在社会大环境之下，因而企业价值观的形成与社会价值观有着极为密切的关系。伴随着改革开放，传统的价值体系逐渐失去了吸引力和约束力，新的价值体系尚未形成，社会正处于价值观转型的状态下，员工的价值观日趋多元化。同时，“个人本位”、“金钱至上”等腐朽观念对企业员工价值观造成很大冲击。这种价值观的变迁在一定程度上阻碍了组织内部共有价值观的形成。
　　随着人才市场的开放，人才的流动性日益增强，“跳槽”越来越盛行，员工对企业的归属感越来越弱；员工受尊重和自我实现的需要呈飞速增长的状态，企业很难满足员工的需要，致使企业凝聚力不足；员工的私利在社会价值观影响下迅速膨胀，造成了企业员工合作意识的弱化。种种现象表明，我国企业中“团队精神”呈现出弱化的趋势。
　　5．技术的制约。企业创建学习型组织，除了需要思想上的重视、观念的改变之外，涉及到具体创建活动的技术问题也是影响创建活动的重要因素。我国企业对创建学习型组织有很高的热情，但还缺乏系统的理论学习与辅导。目前，我国出现了开展学习型组织推广、实践的研究机构，但较之庞大的企业数量，其数量还是非常少的，机构的辅导力量远远不能满足企业的需求。另外，我国企业大多将西方学者提出的学习型组织理论作为创建活动的理论指导。但应该注意的是，西方学者的研究成果是基于西方组织环境获得的，而西方组织的管理制度比较健全，组织结构多样化，这些都为学习型组织的形成奠定了基础。由于文化背景的差异以及企业发展现状的不同，使西方学者的研究不能完全符合中国企业的特征和发展趋势，因此，企业需要将学习型组织理论与中国国情、企业自身实际情况有机地结合起来，进而用以指导学习型组织创建活动的开展。就目前而言，我国企业尚未将两者很好地结合起来，并且在寻找两者结合的切入点方面缺乏相应的指导和有效的方法。
　　三、企业创建学习型组织的途径
　　由于上述因素制约着学习型组织在我国企业中的发展，因此，要实现企业创建学习型组织的目标，使学习型组织理论的应用得以拓展，就必须减弱甚至消除这些障碍带来的影响。企业可以考虑从以下几个方面着手改进：
　　1．改革传统的科层组织结构，逐步向扁平化的组织结构过渡。传统的科层结构在传递命令和指令时，容易造成信息的时滞，同时，容易忽略组织内部横向的信息交流以及组织与其外部环境的信息交换。企业改革现有组织结构，可以通过逐步缩减中间层级来实现，同时，为了在变革过程中继续保持员工士气，企业可以针对同一层级上不同资历、不同水平等级的员工实行差别化薪酬、福利制度。例如，上海浦东发展银行、玫琳凯（中国）化妆品有限公司都采用了这样的组织结构和员工管理方法，并取得了成功。当然，我们也应该注意到，虽然学习型企业强调组织结构的扁平化，但并不意味着企业要取消所有的中间层次，适当的中间层次会促进企业中个人学习、团队学习向组织学习的转化。因此，企业需要根据自身情况，选择适当的改革模式，建立具有特色的扁平化结构。
　　2．企业的领导层加强学习，加深对学习型组织的认识程度。企业的领导者应该提高对建设学习型组织重要性的认识，并且通过学习，深入理解学习型组织的内涵。在此基础上，应该率先垂范，使自己首先成为学习的人，使企（下转第210页）（上接第208页）业的领导班子统一认识，成为学习型领导班子。通过领导层的正确规划、部署，使企业的学习型组织建设活动步入正轨，稳步前进。
　　3．加强企业文化建设，用文化建设推动学习型组织建设。发掘企业自身特点，以及员工价值观上共性，构建具有本企业特点的企业文化。利用企业倡导的价值观引导员工，使员工个人目标与企业目标逐步统一，形成企业上下共有的价值观念，增强企业的凝聚力。在企业中营造一种和谐、友善的氛围，使员工能够逐渐敞开心扉，愿意与他人分享自己的观点，接受他人的批评和质疑。例如，联想集团就在新员工中采用了“入模子”培训，使员工感受到企业内部平等竞争、亲密协作的团队氛围，引导员工成为真正的“企业的人”。
　　4．企业与高校、科研院所联手，共同打造具有中国特色的学习型组织。高校和科研院所具备高素质的人才优势，同时它们能够快速地了解学习型组织研究领域最权威、最前端的研究成果，可以利用科学先进的研究方法对企业的创建活动给予指导和帮助。因此，企业与高校、科研院所合作，一方面，可以帮助企业的创建活动寻找到合适的切入点，为企业提供有效的理论支持；另一方面，可以通过企业的实践活动进一步推动学习型组织理论在中国的发展与完善。
　　四、结语
　　综上，从组织结构、企业领导者、企业文化、员工非智力因素以及技术因素分析了我国企业创建学习型组织的障碍，并针对减弱、消除这些障碍提出了相应的对策意见。创建学习型企业是一项长期、艰巨的工程，企业只有正视自身问题，兼顾外部环境，才能够将创建工作切实有效地开展下去，最终实现预期的目标。对于国外的先进经验，企业既不能盲目借鉴和引进，又不能固步自封，而是要根据自己的特点，走出一条具有自身特色的、适应自身情况的新型组织建设之路。

作者：不详

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