■★21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新知识经济时代。在这样一个瞬息万变的时代，中国企业面临着参与和被参与全面国际化的严峻挑战。作为企业灵魂的企业文化，是一种资源，是企业发展的原动力，它为企业注入活力，使企业保持旺盛的生命力。加快现代企业文化进程是新时代企业发展的必然要求。
　　1990年美国著名战略家波拉哈德（C·K·Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为“The Core Competence of the corporation”的文章，引发了一场关于核心竞争力（Core Competence）的研究热潮。随着研究的深入，人们逐渐开始认同与企业的外部条件相比，企业内部条件对于企业的市场竞争地位具有决定性的作用，而积累自身的独特资源———培育核心竞争力就是企业获取竞争优势的根源。
　　企业核心竞争力就是决定了A银行和B银行的不同之处的事情。这是由核心竞争力的特点决定的。一是核心竞争力的独特性能够使企业获得独有的竞争优势；二是核心竞争力的价值性能为目标用户创造更大的价值，从而实现本企业目标；三是核心竞争力的延展性有利于企业的做大做强，能为企业未来的竞争优势提供了坚实的基础和保证。这里关键要理解“核心”二字的含义。它是在正确的企业理念指导下形成的独特核心业务能力；是企业的学习———应变力；激励———凝聚力；宽容———创新力；稳健的财务管理等能力的合理集成。这种能力既能使企业比竞争对手更能有益于客户，又能使自己长期获利，也有利于社会主义精神文明的发展。这种企业可持续发展的核心竞争力决不是资本、技术、劳动的简单累加而形成。
一、物竞天择 适者生存
　　核心竞争能力是企业的竞争优势之源企业文化是企业这一社会组织在生产运营实践过程中，组织内部成员和外部相关人员通过一定时期的相互之间影响、沉淀、整合而形成的习惯。此“习惯”不能由契约明确下来，也不可能用契约确定下来。就像空气一样似乎摸不到抓不着，但一旦形成，就成为组织内部成员共同认定且遵守的行为准则；一种价值理念取向，深深地影响着人们的思维、态度，并制约和规范着他们的行为。核心能力的竞争不是直接瞄准最终产品的竞争，而是隐藏在最终产品后面的并获取有效配置资源的能力的竞争。所以，所谓企业核心竞争能力就是指企业独有的获取并配置资源的能力，是企业在其发展过程中建立和发展起来的一种资产与知识的互补体系，它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、市场营销、管理创新、内部组织协调的互作用而使企业保持持续的竞争优势。如果说企业在市场上的竞争在短期内主要体现为产品价格与性能的竞争，那么从长期看则是核心竞争能力的较量。因此，可以说企业的竞争优势取决于企业拥有较其他企业独特的资源及对特定资源的综合、协调配置的能力：即企业的竞争优势表现在企业运用独特资源创造独特价值或用相同资源创造更多价值的能力。
二、柔性管理为企业注入活力
　　在知识经济时代，由于经济环境的重大变化，造成了企业组织形态的变化，必然要求相应的管理模式与之相适应，柔性管理正是在这样的背景下被提出来的。如果说100多年前(1897年)诞生在美国的“泰罗制”开启了企业的“现代管理”之门，“科学管理”从此代替了“经验管理”，企业管理经历了第一次革命的话。那么，在经历了20世纪的行为科学、系统理论、决策理论、全面质量管理、业务流程重组等过渡性演变之后，在人类进入21世纪的时候，迎来了企业管理的第二次革命———柔性管理。它以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度与反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制。它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，形成强势持续竞争优势。
　　IBM是90年代初创下美国企业亏损记录的“蓝色巨人”，为什么在短短三年时间成为一个巨额赢利的互联网企业？IBM高级副总裁唐乃晖披露了IBM企业的成功秘诀：即以实施柔性管理为特色的企业流程再造。唐乃晖说：质量是80年代企业成败的关键，而把客户真正当作合作伙伴的团队销售是当今时代企业成败的关键。但旧的垂直式层级管理体制显然不能适应以满足客户为中心的企业战略的需要。建立柔性管理是市场需要和客观的必然选择。柔性管理不仅是对制度管理的补充和替补。它更重要的是体现一种体系的完善，一种人性化的理性诉求；是我们探求和发掘保持企业持续发展的活力源泉之一。
　　三、“君权”谁授
　　当今时代，竞争日趋激烈，是什么原因使得一些公司比其他公司成功？究竟是什么起决定性作用？以下这个案例也许可以给与我们一些启迪：
　　美国通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森———休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。通用电气公司是自道琼斯工业指数1896年设立以来惟一至今仍在指数榜上的公司。通用电气认为，推动公司不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运系统。在全球拥有员工近313,000人，目前是世界上市值最高的公司之一，其前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇也一度被评为世界最佳首席执行官称号。在韦尔奇的价值观中，他认为企业成功最重要的就是企业文化。企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。为了使企业能更具竞争力、能更好地沟通。在“硬件”上，韦尔奇大力裁减规模，进而构建扁平化结构、重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。韦尔奇为“软件”革命是不遗余力的，因为他看到了：如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化、观念上的改变，就无法维持高生产力的发展。
　　四、恩威并施，厉行天下
　　创建激励人本文化氛围：一个企业的成功有赖于知识、技巧、创新能力和员工的积极性。企业越来越认识到，在竞争激烈、充满活力的环境中，企业员工是企业最重要的资源。人员激励的目的，是让你的员工成为机器而不是齿轮。对个人来说是最大限度的发挥他的才能。对组织来说，是让它发挥出最大的合力。人力资源管理仅靠强制的制度是远远不够的，还必须要靠道德力量、正直、责任感和职业道德等柔性管理。营造一种充满信任的氛围是创建人本文化机制的核心。让激情、信任的环境氛围贯穿于企业经营之中。例如：老板不会作具体工作，他们需要有热情，有积极心态的员工。这些员工愿意为客户服务，解决企业的问题，开发新产品和服务而贡献力量。没有什么比缺乏信任更能打消人的积极性、热情和创造。信任与创造力之间有着直接的联系。信任感增加时，创造力和热情也会增加。当你的信任高于一定限度时，这种联系就会表现出来。当员工对你的信任低于一定限度时，谁也不会为你付出热情，员工已关闭了与你交流的大门。你可以控制员工的身体，却不能控制他们的思维，你也卖不到信任、创造力和热情。

五、迅速形成学习型企业组织
为了保持企业的长期发展，不断的改进和革新对于公司的可持续发展是至关重要的。不断的进行改进和革新只有当企业在不断地学习才会发生。当今世界，如果你停在原地不动，你可能无法长期生存下去。即使只在维持生存，也需要低头向前。这种低头向前冲的行为也要不断改善———改进客户所看重的产品和服务；让流程的效率更高（如降低成本、提升运营），更有效果（如更好的满足你的目的和目标）。向前冲的行为或过程必须有赖于不断学习能力即：增加知识和利用知识的能力。
民族证券鞍山营业部自成立以来，积极响应中国金融工会提出的“创建学习型组织，争做知识型员工”的倡议，结合实际工作需要，坚定不移地打造学习型团队，形成了一套科学的、适应行业发展的学习体系和良好的全员学习氛围，将强化细节管理与过程控制作为建设学习型团队的重要环节。民族证券鞍山营业部通过打造学习型团队，有效地培育与提升了核心竞争力，使经营状况在我国证券市场极其低迷的环境下发生了翻天覆地的变化。盈利状况由原来巨额亏损变成了现在盈利超过千万元；员工状态由消极被动、业务能力薄弱变成了自信、主动、竞争力强；客户由净流失变成了稳定增长；一年来净增客户5000多户，净增资产4亿多元；股票交易量所占市场份额由不断下降变成了迅速提升，现已排名辽宁省第一，超出全国3000多家营业部平均交易量水平的700%以上。管理体系的科学化、规范化水平已居行业前列，全面通过了ISO9001国际质量认证体系的认证。更加可喜的是，营业部的学习型团队建设已进入了良性循环，呈现出“与时俱进”的发展态势。
　　六、导入危机管理
　　在知识经济时代，企业所依赖的自然资源正在迅速弱化，而创建企业软环境的呼声则正在攀升。只有创造企业独有的生存和发展的知识源泉，才能使企业展示强大的个性化特征，保持强劲的生命力。而不断地进行知识创新，丰富独有的知识资源，这些都源于企业文化的创新能力。现代化企业管理模式的千变万化、产品创新、质量飞跃层出不穷。因此，从客观上和主观上都要求企业以企业文化为基础导入危机管理机制。不管你乐意还是不乐意，一个企业不可能永远的顺利。强化危机意识，是提升企业的核心竞争力是必然选择。世界首富比尔·盖茨曾说过“微软距离破产永远只有180天”。很多人对比尔·盖茨的这种居安思危的意识感到钦佩。但仅从创新的角度看，180天不能算短，但从危机管理的角度看，180天实在有点太长了。失去市场或崩盘可能只有一夜的时间。这一点,三株老总吴炳新应该有深刻的体会。危机管理使指识别、监测、预防和处理危机，甚至将危机转化为良性机遇的战略管理行为过程。企业危机管理主要来源于两个方面：（1）外部及外因；（2）内部及内因。根据马克思主义的内外因辩证关系，外因是条件、内因是根据，外因只有通过内因才能起作用的原理，也就是说，企业外部的威胁必须通过内部的弱点和劣势才可能引发企业危机，因此，我们认为企业危机的祸根在企业内部而不是外部。具体表现为：
　　1．企业实力不强，创新应变反应力弱，资源整合力效果不佳，企业整体竞争力差。这是企业外部发生系统性危机或通过强劲的竞争对手打压等促使企业处于不利条件下，企业内外交困而陷入危机。这是缺乏核心竞争力的表现。
　　2．企业自我膨胀而导致战略决策失误而引发的一系列危机：这种危机与上面所说的恰恰相反，企业前期经营运作良好，产生一定的业绩，同时也滋生了一些膨胀的情绪，导致盲目自信而忽视了种种危机的前兆而未能有效防范和控制，从而引发一系列的企业危机（三株和南京冠生园就是案例）。造成这样的原因除了企业前期获得一定成功所(下转第214页）（上接第212页）导致的排他情绪之外，陈旧过时的观念，不肯下功夫提高科学分析研究内外客观形势和轻率的进行战略决策是主要动因，这势必引发企业危机。因此创建企业文化，导入危机管理是保持企业旺盛生命力促使企业健康、持续发展的客观要求。
　　七、创建企业文化应关注的关键问题
　　21世纪社会经济发展，是一个更加激烈竞争的经济世纪，必然将有各种挑战和压力集中在“核心竞争力”上。谁具备核心竞争力，谁就能在激烈而无情的市场竞争中获得“掌声”。中国企业要想在经济全球化的激烈竞争中要获取国际利益，必须苦修内功，培养企业的核心竞争能力，迅速培养一大批具有核心竞争能力的跨国公司。我们很欣慰地看到国内一些企业把加强企业文化建设作为提高管理水平增加企业竞争力的手段。但是大多数企业的企业文化就是给企业做几条响亮的口号，或者提出些高深的企业理念、信条。这不是在做企业文化。创建企业文化是一件系统性的工作，需要全面细致的考虑、计划和可行性调研。因为企业文化一旦确定，就需要坚持不懈的持续下去，经过长期的培育、完善才会在企业员工的头脑中形成并巩固下来成为自觉的行为准则和规范。企业的基础是员工，是有创新思维的人。没有员工能力的积极发挥和企业内部的良性沟通，没有了解员工能力是怎样发挥作用的，没有激变力的柔性管理和应变力的危机处理，企业就不可能成为一个具有强劲活力的有机体，就不可能形成企业的可持续发展力。企业核心竞争能力的培育是一个不断创新、不断整合的系统工程，这就更需要企业员工长期共同一致地努力。
　　八、结语
　　在这样一个竞争世界中,企业欲获得竞争优势,必须从企业与环境特点出发,培育自己的核心竞争能力。核心竞争能力要求的不是大而全,而是集中擅长于某一点或某几点,同时充分发挥这一点或几点的优势；所要求的更不是小而全,而是“专而宽”。其实,由于经济自由化、贸易全球化、市场开放化等的日益形成,企业面临的是巨大的市场和无限的商机。每个企业均可根据其自身特点,专门从事某一领域、某一方面的专门业务,并在此领域成为最擅长者。

作者：不详

来源：贵州金元集团