业绩管理的“软硬兼施”

　某公司自己设计了一套管理人员的考核表格（见下图），但在实施过程中却发现这套表格从上至下都在走过场。

　　

　　上表中的指标可以分为两类：一类是与岗位工作直接相关的“硬”指标，如表中前三项，衡量员工的工作结果，我们称为“KPI”(关键业绩指标)；另一类是反映被考核对象个人能力的“软”指标，如表中后四项，衡量员工的工作行为，我们称为“资质指标”。

　　通过分析该公司的考核资料和访谈有关人员，我们发现该公司考核成了例行任务，考核者打打分敷衍了事，考核结果差异极小，对被考核者的薪酬和晋升几乎没有影响。我们认为考核流于形式的主要原因是该公司把KPI和资质混为一谈，表现在：

　　一、 KPI由客观变为主观，由“考核”变为“评估”
　　指标没有针对岗位的差异性，没有体现公司业绩要求和岗位职责
　　缺乏客观的衡量标准，指标完成的程度由考核者主观评分，人情关系起了一定作用

　　二、 资质指标评估频繁，且与薪酬联系密切
　　评估频率高，周期短
　　评估分数是被考核人当月奖金的直接依据，考核人难以做出真实评价
　　以上案例具有普遍性，我们咨询过的多数客户都存在上述问题。我们的解决方案是首先区分结果与资质，然后分别设计KPI体系和资质评估体系。
为什么要区分“硬”指标与“软”指标

　　上例中，考核体系的设计者初衷是想全面、系统地反映被考核对象的多方面表现，达到督促员工不断改进工作的目的。但是，其做法简单，把KPI和资质两类指标混在一起，往往达不到预期效果。实际上，这两类指标的目的和应用大不相同。

　　1、 目的不同
　　业绩管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：1．企业内外部环境分析；2．战略的制定；3．战略的实施；4．测评与监控。业绩管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。

　　KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。

　　资质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中业绩水平的个人特征。通过比较组织中杰出者和胜任者的行为特征，确定合理的组织成员资质标准，并对资质发展过程进行有效的控制，以驱动业绩。

　　2、 应用不同
　　KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。业绩与浮动薪酬联系密切，例如销售收入、新产品获利能力是测算销售提成、新产品开发奖励的主要依据。业绩考核结果也是员工任用的依据之一。

　　资质主要应用于招聘、管理者选拔、培训等领域。企业在招聘时，可以了解候选人是否拥有资质模型所要求的资质，在业绩管理过程中能帮助判断员工是否达到所要求的行为目标，是否拥有“更上一层楼”的资质。资质揭示的态度、个性、动机等深层次特征，还能为员工培训、职业发展等工作提供参考依据。

　　如何区别对待“软”指标与“硬”指标

　　KPI考核与资质评估在人力资源管理中发挥着不同的作用，他们在体系设计、具体操作方面都存在差别。

　　1、 指标体系设计

　　业绩管理指标体系制定的前提是明确公司战略，应当制定公司、部门、个人三个层面的指标。根据战略，首先制定公司层面的业绩目标，然后分解到各部门，再从各部门的业绩目标分解到部门内的每个员工。业绩目标的制定采用自上而下、上下结合的方式，使用较多的工具是平衡计分卡。

　　

　　不同企业的业务类型、工作方式、文化特点不同，导致组织人员获得理想业绩的成功因素不同，因而各组织的资质模型也有差异。资质模型建立步骤包括：准备（确定关键业绩领域、选择样本和分组）、收集数据、数据分析。通过收集杰出者和胜任者的行为细节并加以对比，发现组织所需要的“成功因素”，据此搭建组织的资质模型。

　　2、 考核/评估周期
　　KPI的考核周期可长可短，根据被考核对象的工作性质、指标可获得性确定。例如高层管理人员如企业总经理，考核周期一般为一年；销售员的考核周期可能为一个月、一个季度、半年度等。再如利润指标只能年底考核，客户投诉次数指标可以月度统计。

　　资质发展目标的评估周期较长，员工的行为不是一朝一夕就能改变的，要经历从观念转变到行为转变的过程，因此资质的评估周期一般在半年以上，通常为一年。

　　3、 考核/评估方法
　　一个明确的KPI，应当符合SMART的原则（即Specific具体，Measurable可衡量，Achievable可实现，Result-oriented结果导向，Time-based有时间限制）。对于这样的目标，非常容易进行考核，只需考核目标是否得以实现就可以了。例如利润指标，只要收集实际实现的利润数据，与计划数据对比，即可判断该指标的完成情况。

　　对于某个员工的资质水平，因为不同的人所处的角度不同，所以会有不同的看法。要了解一个人的资质水平，需要从多方面收集信息。例如使用360度评估方式。

　　4、 结果运用
　　KPI考核的结果可用于决定员工薪酬，业绩考核要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩。比如每月/季进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖金挂钩，年终考绩与年终奖金、工资调整相联系等。管理者选拔也要参考业绩考核结果。

　　资质评估的结果可用于人员任用、管理者选拔等。同时，对照不同岗位的核心资质要求，员工和企业都可以根据资质状况设计职业生涯和发展方向。有了资质模型，任职者可以了解自己的资质状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。

　　如何结合运用KPI与资质
　　KPI与资质不是截然分开的，应当先分后合，即分开考核、评估，结果结合使用。人员任用、管理者选拔不但要看有关人员的“结果”，而且要以“资质”评估为依据，正如军队中不以战功为选拔将领的惟一依据，业务员不因其业绩好就能当经理一样。要想有效提高企业的业绩，必须“软硬兼施”。

　　对于本文开头提出的案例，我们按以下步骤帮助客户解决问题。首先诊断问题，使客户了解KPI和资质混在一起导致的问题。然后设计系统的包含“硬指标”（KPI）和“软指标”（资质模型）的业绩管理体系，在方案设计过程中我们要求客户全程参与，并对客户进行培训指导。方案设计完成后，为促进客户实施咨询方案，我们向客户方管理人员提供实施辅导和操作技巧培训。通过上述活动，客户不但能够深刻理解方案，而且能够付诸实施。

文章出处： 《21世纪人才报》
文章作者： 夏国萍 上海人才有限公司咨询顾问