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★高管激励 中国公司治理链条最薄弱的一环 www.szceo.com ■★ 在北京，韬睿公司是一家新公司，它在北京的新公司刚刚于１１月３日成立。在全球，韬睿是百年老店，它创立于１８７１年，一直专注于人力资源管理、雇员表现及风险管理方面的咨询服务，全世界现有员工８０００多名，是全球最大的管理顾问公司之一。
《中国经营报》：作为全球最大ＨＲ咨询公司之一的ＣＥＯ，你认为全球人力资源管理的趋势是什么？ 马克·麦塔斯：一种趋势是高管薪酬与公司治理结构新的探索，近年来的安然等公司丑闻使得西方也在反思，出现了很多新的实践，大家都在审视。 第二种趋势是更广义的人才管理，怎么招到、培训和激励人才，以前ＨＲ管理常常是把这些项目分割开来，现在需要将所有的这些当做体系来建立，比如过去谈员工激励时只做单一的激励结构，但这并不能解决企业的实际问题。 第三种趋势是大家已经耳闻目睹到的，就是把人力资源放到更广义的、企业的战略范围中去考虑，让它成为公司业务的战略伙伴。 《中国经营报》：在高管薪酬、激励制度设计以及公司治理结构方面，中国的优秀公司与美国公司存在哪些差异？ 马克·麦塔斯：大家对这个问题的重视程度不一样。相比之下，美国的监管更严，并且这种监管是法律层面的监管，股东们更重视做公司治理和高管激励，这是从股东自身的利益角度出发的，它使得管理层更注重股东价值和赢利，而非一味地追求公司规模和营业额。中国的监管主要来自证监会和国资委，在实践中，很多公司本末倒置，并不是把股东的价值放在首位，而是基于上市“圈钱”的考虑。 另外，在高管激励工具的选择上，中国企业的选择余地少多了，常用的工具仅２～３种，并且在使用中受到诸多限制因素。相比之下，美国公司有更多的工具来配置高管的激励体系，比如在长期激励工具中，最常见的就有股票期权、业绩奖励计划、股票、虚拟股票等。中国的法律也限制了诸如股票、股票期权等激励工具的广泛应用。事实上，根据中国证监会的评估，中国上市公司在建立有效的高管薪酬激励机制方面只及成熟资本市场的３０％。是公司治理中最薄弱的环节之一。 因为这些原因，导致中国的上市公司中普遍存在高管薪酬与业绩相关性不高甚至无关的现象。而在美国的企业，这种现象要少得多。 《中国经营报》：产生这些差异的根本原因何在？ 马克·麦塔斯：公司治理要回答的一个最基本的问题是，所有者、公司、管理者三方利益的交集在哪里，冲突的又在何处。从中国的现状来看，这个问题现在还没有一个一致的答案。政府、国资委、发改委都在努力，ＭＢＯ曾经热门，后来又被叫停，不管怎么样，这些都是一种探索。 在中国，到底是谁在决定公司的治理和高管薪酬呢。是董事会？还是管理者？还是第三方？还是一个独立层？ 不管如何，董事会与管理者的沟通尤为重要。但是在这里，我不得不指出一个问题，那就是中国的企业，高层管理者们介入公司治理和高管薪酬太多，这是一个不正常的现象。高管的薪酬应该是董事会决定或第三方决定，高管不应参与自身薪酬体系的制定。 《中国经营报》：中国有自己的国情，你认为中国企业在形成良好的治理结构过程中，所面对的挑战会有哪些？ 马克·麦塔斯：有三大挑战。一是“一股独大”下的内部人控制。在中国的上市公司中，国家约拥有５０％的股权，尽管国家是最大股东，但国有制的代表人还是处于缺位状态；上市公司被管理层所控制，而管理层却不一定代表股东利益，从而产生“内部人控制”的问题，他们可以不通过激励和约束，而通过其控制的董事会来实现自身的高报酬。 二是资本市场不够健全，导致股票期权的有效性假设失效。中国的资本市场还带有相当大的投机性，甚至违法违规行为严重，使股价常与业绩脱节，这种情况下实施股票期权，很容易被扭曲和滥用。 第三个挑战是实施股权激励的法律、会计和税务问题。中国法律对股票期权的股票来源和流通有一定限制，对股票期权的会计和税务处理也不明确，这些都限制了股权激励在上市公司中的推行。
摘自：中国经营报 |
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