年度计划不是死框框

　　没有计划就没有经营，企业如果要永续经营，便需要先拟定计划。但在产业日新月异的现在，即使您所制订的业务性和管理性决策非常正确，您依然无法期待企业能永续的成长。因此，面对市场信息的快速变迁，如何企业的正确发展方向，便成为企业存续和成长的必要条件。

　　计划有利于管理人员把注意力集中于目标，它能预测协调工作的步骤和经营的结构，最终实现目标的实现。

　　年度计划完整性

　　经营策略是由各种策略构成的系统，而计划则是实施策略的一种手法，而当我们在拟定策略规划时，首先要考虑的是其制订的完整与否。
　　从五力分析的结果，加上欲挑战的目标，就成了年度计划的指针。指针订定后，必须确定公司的目标来展开计划。如此再依各企业的事业别分别设定达标率，当各事业部门承接公司的目标值后，就必须配合功能目标的执行方案来达成。所谓功能目标就是企业中的产、销、人、发、财五大功能；因此可以想象的是整体的年度计划就是一个矩阵图，纵向为各事业部门，横向则为各部会功能别，将纵向与横向结合后，就造就了完整的年度计划。

　　年度计划的内容

　　公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等等。

　　岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。

　　人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。

　　教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格人员。

　　人力分配规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。

　　动态的年度计划

　　计划在执行计划期间应根据具体情况变化对计划做出适当的修改，也就是要实现动态的人力资源管理年度计划。

　　动态计划特性主要体现在两个方面：一方面，在计划页面／表格中设置用于评估的部分，以便于计划执行和调整时在上面直接标明（如果以计算机管理计划，这个工作将变得更容易）；另一方面，在下期计划制定时要对照上一层面的总体计划，还要对照前期计划，尤其前期计划中没有完成的任务必须在前期计划的备注中做出说明，并由本期计划作连续性处理，也就是前期计划未完成的任务延至本期计划完成。

　　计划和总结必须结合使用 计划是对未来的预期，它与实际发生的情况必然有不一致的地方，所以在计划完成之后必须对本计划做总结，找出差距，分析原因，在下一计划期进行修正和补充，并将前一计划期未完成的工作列入下一计划中去，实现有序连接。

　　职工需求预测法

　　公司职工的需求预测是企业制定人力资源年度计划的重点，根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需职工的数量和质量进行预测。

　　人力预测阶段，首先预测年度所需人力，即由过去的经验或主观的判断，拟出工作性质及人数，再由此工作人数作年度计划；然后是预测未来员工的变动，即未来三五年间人员变动的预测，未来三五年内升迁及调动概况，未来目标计划下所需求人力的性质与力量；最后是预测未来人员的需求，即预测年度员工需求量，以公司计划的进度配合员工需求量的调整。

　　１．经验估计法 经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。

　　２．统计预测法 统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。

　　最后说一句，计划不应该是死的框框，而是能够随时根据具体情况的变化作必要的调整和改动，计划不是各种计划的堆砌，各种计划要有合理安排的层次，不要让各种计划体系中主要内容存在严重的背离现象。如果各个计划自行其是，最终不但不能起到指导业务的作用，严重的还会适得其反。尤其重要的是，计划的内容必须简洁明了，用精练的文字表达基本的内容。

文章出处： 21世纪人才报
文章作者： 李 非