团队精神 驱动IT车轮

　　一汽大众CIO王强认为，公司得以成功部署企业资源规划系统，团队精神扮演了重要角色。

　　正当许多外资企业纷纷进军中国，积极在中国寻求合作伙伴时，德国大众汽车制造公司(Volkswagen)却早已捷足先登，在中国安营扎寨已超过十年。

　　当年，大众把绣球抛给了长春第一汽车制造厂，两家公司在长春合资成立了一汽－大众公司。去年九月，这家公司举行了成立十周年庆典。在1997年至2000年这段时间，公司的销售量增长了两倍，而营业额也提高了三倍。

　　为了适应业务的增长，一汽－大众几年前就开始在全公司推行SAP生产的R/3族企业资源规划（ERP）系统，并于去年部署完毕。公司首席信息官(CIO)王强先生表示，有了这个新系统，一汽－大众就可整合各属下单位，彼此共享采购、物流、财务、制造、质检和人力等各类信息。

　　王强在回顾这个1994年上马的项目时，表示其成功得归功于团队精神。他说，"我有多位非常出色的项目经理，如果少了他们，实施过程就不会那么顺利。"

　　但是员工问题并不简单，尤其是开始时，一汽－大众相当缺乏拥有SAP专长的信息技术人员。为解决这个问题，王强除了加强与SAP公司合作，还聘用第三方顾问。即使在今天，公司仍有30名IT人员是用外请的，他们在长春提供实地服务。

　　聘用外来顾问不只是为了加强公司的信息技术能力，王强也希望公司的IT人员在与这些顾问合作的过程中有所获益，从而提高本身的技能。

　　由于这些员工大多是初出茅庐的毕业生，因此他制订了非常具体的计划，帮助他们尽快进入状况。他的目标非常明确，即认为所有IT应用程序以服务用户为宗旨，只有用户认为适用，程序才算对路。王强说，要了解公司内对IT技术的需要，最好的方法就是充分了解公司的销售状况。因此，销售部门是他让员工接受培训的第一个部门。

　　随着IT部门的不断成长，SAP的ERP系统在公司内部也得到有力的推行。王强说，"现在我的部门大约有60名员工，44人是IT技术人员，其中10人在SAP技术上经过特别培训，另有六、七人则非常擅长Unix和Windows NT。"

　　如何留住优秀员工
随着中国的IT市场竞争日益激烈，也由于很多外资企业工资相当优厚，王强面对另一个问题，即如何留住已经完成培训的员工。

　　"部门主管这职位只有一个，这个职位现在是由我担任。那么我怎样才能留住我的员工？"
　　王强说，"我尽量在工资和奖金上提高他们的待遇，同时也给表现优异者提供汽车或出差机会等额外奖励。他们中有些人的工资跟我相差无几。资深一些的员工每年都可获得培训，其费用并非一般公司所愿意负担的。"

　　尽管他对自己的团队订立了较高的工作标准，但这并不妨碍他和下属保持良好关系，有些甚至建立起私人友谊。

　　必要时，为保持团队士气，他会尽力替员工排忧解难。曾经有一次，一位员工的妻子失业，在他的热心帮助下，又找到了新的工作。他说，"我这么做完全是为了留住员工。"

　　王强在管理ERP项目时的另一个特点是分工明确。团队中各成员各司其职、各负其责，工作井然有序。他说，"只有对自己的职责了然于心，工作时才会更专注、更高效。"在1994年开始推行这套ERP系统之前，王强花了大约一年时间进行调研，把选择范围缩小到SAP、IBM和QAD这三家公司，并最终选择了SAP。

　　他说，"我们之所以选中SAP，是因为它的R/3产品拥有非常良好的界面，而且其基础架构建立在主机电脑上，而IBM的界面则太简单。"

　　一汽－大众管理层非常清楚ERP所带来的便利。王强说，在安装这套系统之前，管理层常通过生产部门、生产监督小组、财务部门等取得当前产量的指标。但是，这三个来源所提供的数据会出现相当大的差异。

　　而安装了ERP系统之后，只要按一下鼠标，所有数据都唾手可得。王强表示，系统中的数据每隔1分钟45秒更新一次，因此管理层可随时获得最新信息，实时了解产量、库存量和销售量。这些数据不但迅速，而且准确。王强说，"管理层还能在问题发生时作出快速反应，因为这套系统有自动错误标记功能。"

　　公司支持 经费充裕
　　从多方面而言，王强都可说是非常幸运。他不只获得管理层大力支持，而且也获得充裕的IT经费。对于ERP配套方案，他有权先决定产品，再考虑成本。他说，"我们的采购决定，较着重于IT软件的适用性，而非其成本。"

　　然而，王强当初也曾觉得这套SAP出品的ERP系统价格昂贵。他说，"我从未想到得花上那么多钱，现在看得多了，我对这样的价格也比较习惯了，但当时却是很难接受。"尽管王强认为这笔钱花来值得，但后来他也发现，其实SAP产品在性价比上不如Oracle。

　　一汽－大众对信息技术实力的重视，充分反映在预算分配上。王强每年可用于信息技术的开销，相当于一汽－大众年度销售收入的百分之五及其利润的百分之二。公司刚建成一座4,000平米的大厦，供IT部门使用，这自然是王强非常引以为豪的事。

　　王强于1991年7月加入公司担任系统分析员，那是在公司正式成立的两个月之前，公司内并没有一个专门的信息技术部门。但这些年来，信息技术在公司中所扮演的角色已经大为改变。

　　王强说，"那时公司里只有几台电脑和打印机，主要是用于打印报告，而现在信息技术已经成为公司决策时不可或缺的工具。"随着信息技术在公司中的重要性不断提升，王强肩上的担子也越来越重。他于1993年成为信息系统经理，2000年9月则出任CIO。

　　他所推行的ERP系统分四个阶段实行。在最后一个阶段，也就是将SAP的客户关系管理（CRM）整合入企业解决方案的阶段，是非常关键的，因为这标志着一汽－大众由技术管理过渡到了知识管理的层面。

　　王强说，"这项策略转变大概从我在2000年底及2001年初成为运营主管时开始。我的职责扩大了，我的着眼点从纯粹推行IT管理系统转变为运用IT技术来改进运营作业。"

　　这项转变是由于一汽－大众意识到了IT技术将对公司的运营带来重大影响。举个例子，大家认识到，生产必须要有灵活性，产量更应由订单驱动。"不过现在的情况刚好相反。一汽－大众的生产就象给百货公司供货一样，先把汽车生产出来，然后送到销售点让人购买。这种方式导致库存量高达两万辆，绑住了公司的大量运营资本。"

　　一汽－大众在向"看单定产"的方式迈进的同时，也必须解决现阶段生产周期过长的问题。目前，如果客户下单时提出一些定制要求，最终交付需在九个月之后。王强说，"客户怎么忍受能够这么长的生产期？现在我们的目标是将生产周期缩短至两个星期。"

　　要达到这个目标，公司的生产程序必须大幅度精简，而IT技术在这项转变中将扮演至关重要的角色。