■★我国企业引入计算机技术二十多年来，IT技术、应用形态等伴随着这二十年我国乃至世界的社会、经济的巨大变化而飞快演进，如今IT工具已经在我们的工作、生活中发挥至关重要的作用。回顾我国信息化之路，企业、政府中的各类信息部门功不可没。我们可以从信息中心这个部门的变迁中，感受到信息化的发展历程。

　　IT在早年间，出现在军事、科研部门之外的工矿企业中，是以PC为第一张面孔的。昂贵而娇嫩的计算机被置放在清洁明静的机房中，工作人员也被要求换上拖鞋、经过防静电的地板才能与这些工具亲密接触。当时在这些机房里运行的，主要是工业计控系统、终端用户的应用（如辅助设计）、企业信息系统等比较单一的应用。当时我国绝大多数企业的应用环境还无法支撑起全面的信息系统。信息化的一次大的普及是财会的电算化，在这一波由国家倡导的浪潮中，计算机由大型企业走入到中小型企业。紧接着，在我国经济的发展和计算机设备成本下降等因素的影响下，局域网、OA、数据中心、企业内部的网络应用等相继飞入企业屋檐下。新的世纪中，商业竞争的升级将ERP、电子商务等概念引入到企业健身的工具箱中，我们的工作与生活已经无处不见IT了。

　　谁造就了巨大的变化？上有国家高瞻远瞩的政策推动，下有大量企事业单位的贯彻落实，深处有企业发展和人民生活对信息技术的各种需求，聚光灯下，企业中各类型信息中心正是推动应用、引领信息化建设的中流砥柱。短短两个十年的时间，企业信息中心们从维护机房设施到编写应用软件，到铺设局域网到实施管理信息化应用…… 　　信息中心自身的称谓林林总总，颇具内涵——计控室、电脑室、电算中心、信息科技部、计算机中心、数据中心、信息中心等等，不胜枚举，我们姑且统一称为“信息中心”吧。信息中心的“头儿”也是“处长”、“主任”、“所长”甚至“CIO”五花八门。这从某种角度上正反映了企业组织、信息中心自身职能以及人员构成结构的变迁。

　　变来变去，有一点令信息中心的头头脑脑们觉得不爽：这么多年过去了，信息中心始终没有像财会、行政部门一样。信息化对企业的重要性一天天增强；正式在企业组织架构上拥有一个名份，企业对信息化、社会对企业信息化机制的思索，都使得信息化工作的内涵与外延悄悄地变化。很明显，信息化的目的不是为企业打造一个强有力的“信息中心”，信息中心是为企业信息化服务的。说得更明确一些就是，信息中心的职能应该是帮助企业利用信息技术发展业务。

　　因此，信息中心的“名份”，正是由其职能、也就是信息化在企业中的作用决定的。但信息中心的职能从来就是在快速变化中。在信息中心工作十几年的人员，几乎都会慨叹工作内容的巨变——1988年他们也许在钻研计算机硬盘的修理，1998年手里捧着的可能是网络应用和企业管理的书籍了。

　　在企业深入利用信息技术的今天，ERP、CRM、电子商务等应用与企业业务“深度套牢”，企业必须要用“IT+管理”、“IT+业务”这样的模式才能打造有效的应用，而信息中心面对这些应用显得力所不逮。在这样的模式里，信息中心面临选择——没有IT是不行的，但他们既可以走在前面、引领管理和业务人员走向IT，还可能沉在下面，为企业业务的发展提供IT支持；对内要为企业信息化提供顾问、规划、维护、开发的服务，对外还要跟踪技术的发展、为企业需求寻找合作伙伴。

　　职能重心的变化也使得企业的信息部门组织形式产生剧变，有的信息中心被剥离后推向市场，公司化、企业化了；有的信息中心在企业中积极迎接挑战，悉心提供服务，不仅以信息化帮助企业提升了竞争能力，也使自己占据了主动；另一些公司则采用了IT外包的做法，原有的信息中心被转型甚至萎缩……

　　名份也好，职位也好，它们的背后藏着三个字：“信息化”。当前，企业在信息化的“形式”上做出各种尝试与探索，正是为了取得最适合自己的信息化效果。在现代企业组织中，面对信息化这个课题，应该怎样安排企业的结构以更有效利用信息技术？企业的业务和企业的信息怎样互动？信息中心、乃至“CIO”应该在企业里扮演何种角色？

　　这是一个问题。

　　大潮中的选择

　　由于有了IT的光环，信息中心在企业中收获着荣耀与成就。在高奏信息化凯歌的进程中，企业门户、数据库、OA、ERP等新鲜事物，在企业落地生根、开花结果。在这个意义上，信息中心扮演了拓荒者和播种者的角色。

　　然而，变革之矢最终指向了自己。企业改变了，机构调整了，业务重组了，信息中心忽然发现脚下的土地开始动摇了。于是他们开始了种种新的尝试。

　　选择一 挑大梁

　　首钢1980年就建立了自己的计算中心，当时在那里工作的人有一种自豪感，这个机构也给“外人”一种神秘感。计算中心当时主要承担企业软件开发和硬件维护的工作。

　　现在首钢信息中心隶属于首钢计量自动化公司。首钢信息化建设的重大项目，由总公司信息化领导小组直接安排组建项目经理部。

　　项目部的工作流程是：由项目经理部提出项目可行性方案，向总公司信息化领导小组汇报（信息化领导小组由总经理任组长，财务等主管部门主要负责人任组员）；根据信息化领导小组决议精神进行方案修改，并提出概预算；预算经信息化领导小组同意后，报经理办公会讨论通过；与此同时，项目部积极开展市场调研并组织技术交流，并在最终的报告获得通过后配合有关部门组织招投标工作。 　　从上述部门建制和工作程序可以看出，首钢信息中心得到了企业管理层的强力支持，这种强力支持有效地促进了企业信息化工作的顺利开展。首钢正是在这种模式下进行企业网络建设、ERP实施的。

　　首钢这种依靠自身力量，以企业信息中心为主体推进信息化建设的运作模式，在国内大中型企业中颇具代表性。但是，当企业IT应用日益复杂，通包统揽的方式在怎样的思路指导下才能游刃有余？他们也在探索之中。

　　首钢信息中心总工程师郭雨春认为：“计算中心已经走出了神圣的殿堂。它的工作不单单是计算机应用，而且要把计算机技术和生产、管理、经营融合到一起。这种变化正是企业深化改革的具体体现，也是企业管理趋向成熟的标志。”

　　选择二 市场化

　　双汇集团的信息中心成立于1994年，主管信息化工作的集团董事、总经济师杜俊甫回忆，当时的信息中心被戏称为“打字中心”，主要业务停留在帮助集团实现办公自动化及计算机初级应用的阶段。 　　随着集团业务的快速扩张，母公司与子公司、特别是与异地的子公司之间出现了信息脱钩问题，使集团控制和效益出现危机。1998年，在双汇集团的“十五规划”中，“数字化双汇”首次被提上议事日程，至此，信息中心的职能发生了第一次深刻的转变。

　　1998年底，信息中心员工被派往全国各地进行大规模信息化考察工作。信息中心的首要任务转变为在国内寻找软件供应商，提供集工商贸一体化的大型集团的管理软件，以满足集团既有生产，又有大的分销、大的物流，又有商业的管理需要。

　　1999年，信息中心就双汇集团ERP项目组织了全国范围的招标工作。与双汇进行洽谈的软件厂商前后达17家之多。

　　2000年，双汇集团在全国寻求适合的ERP解决方案未果的情况下，于10月成立双汇软件公司，开始自己打造ERP。成立后的双汇软件由双汇集团和加拿大公司共同投资，成为双汇集团的一个合资子公司。

　　双汇软件80余人的开发队伍，由加方和国内软件人员组成。项目实施人员是原双汇集团信息中心工作人员，不同的是他们现在的身份是双汇软件公司的员工。这样一来，双汇集团的信息中心变成了双汇软件公司的一个项目实施部。由此，信息中心的职能发生了第二次大的转变。

　　目前信息中心作为双汇软件公司的一个职能部门，主要负责双汇集团ERP项目的实施工作，包括用户培训、系统测试、实施指导、系统维护、技术支持等工作。

　　将信息中心推向市场，也许是转变企业信息化部门与母公司关系的一剂良方。

　　选择三 外包

　　IT外包的方式，越来越受到众多企业的青睐。2000年初，特大型企业中国航空油料总公司（中航油），在公司副总李纯坚力主之下，开始建设自己的ERP工程。中航油在ERP之前，几乎没有自己的大型IT应用，也从没有养过一个庞大的信息化队伍。他们选择了一家叫民航中天的企业作为信息化的合作伙伴。中航油的ERP实际上就是由民航中天公司主要负责实施的。有了这样的公司做专业的服务，中航油的信息化就显得步履轻松、调控自如了——一切按合同办。

　　不过反观中航油的模式，有一个突出的特点可能是寻求外包的企业需要借鉴的：中航油有一位对IT相当懂行的高层，对ERP项目和其他的信息化项目给予了有力的支持和推动，使得中航油的信息化步伐有一个清晰的思路，实施起来干扰较少。

　　“外包”虽然是一个好的解决方案，但如果真正选择外包方式，不同的企业有不同程度的困难和风险，比如原有信息部门的人员如何安排？如何选择外包合作伙伴？

　　民航中天与中航油有一些渊源，它对中航油本身和其业务都有很好的了解，而且国内合作伙伴的外包费用相对较低。这些因素都对中航油的外包产生有益的效果，令他们的ERP实施最终按时上线及可以从容安排后续的应用实施。

　　外包的好处，就是企业可以拥有专业的服务（相形之下，由信息中心提供的服务更像是“专职的服务”），符合社会分工专业化的潮流。对相当一部分企业来说，外包也的确可以起到降低信息化项目总体拥有成本的作用。对提供外包服务的企业来说，首先要有能力提供专业的服务，也可以通过向多家公司提供服务，以最大程度地利用其知识成本谋利。 　　选择四 职能分化

　　如果企业不想建设自己的大而全的信息化队伍，也无法完全依赖外包而生存，“折中”也是一种出路。

　　福耀玻璃信息科技部就属于这种情况。福耀玻璃于1999年8月开始BPCS（BPCS为SSA公司的ERP产品）实施项目，当时信息科技部只有两名员工了解BPCS系统；而合作伙伴也只能提供基本实施顾问服务，没有相关的技术开发人员。

　　面对这种情况，福耀玻璃信息科技部果断决策，及时招聘人才，专门成立了由业务骨干组成的项目小组。在项目进程中，福耀方面主要抓了以下工作：从战略的角度、立足于自己建立适应项目发展的体系构架；提前研究并确立有关项目目的、项目管理、项目实施以及项目时间控制方法；针对顾问方时间不够、具体业务前期不熟悉、培训不足的状况，补充相关培训，保证项目小组成员能够充分了解系统和业务。 　　除此之外，让用户方的技术开发人员提早参与项目，了解BPCS系统的优缺点；准备相关客户化工作，以便控制项目节奏，保证项目及时完成；在实施过程中，紧紧抓住“80/20”原则，重点解决系统实施效果明显的环节，保证以合适的投入取得最大的产出。

　　信息技术部总经理吴栋材扮演的角色就是，“在老板考虑整体的思路时，我会提供一些我的意见和看法，从未来的发展方向进行考虑，这是一方面。对集团在IT投入进行建议，确保企业能够获得最大的投资回报，这是另一方面。比如，我曾建议集团全面整合国内三家分公司的销售体系平台，以提高销售效率。作为信息技术部经理，还需要全面了解企业的战略规划和未来发展，并对集团整体信息化建设进行战略规划。”

　　在福耀，信息中心的职能一部分被转化成由企业外面的IT厂商提供，对信息化建设的控制则由精简的信息中心负责。内部资源与外部资源实现了优化组合、强强联合，加快了企业的信息化建设步伐。（信息化管理编室）

　　三组变量的协奏

　　近几年，随着企业信息化向纵深方向发展，“整合”成为人们频频使用的一个词汇。但在企业不同阶层、不同部门的人眼里，“整合”有不同的含义：企业领导在战略角度谈整合，往往把“是否有利于企业的生存和发展”作为重要的标准；信息中心的人谈整合，总是强调数据、信息的共享、交互和关联，强调技术与业务的整合，技术与管理的整合。

　　不过，“整合”也有微妙的含义。有时候，“整合”成为“谁向谁靠拢”的隐晦说法，或者是“重新分配权力和利益的前奏”。

　　信息化将导致企业全面的整合，是上至领导下至员工，都可以体会到的一种趋势。然而一旦“整合的局面”得以形成，信息中心将面临什么样的命运？一旦企业信息化达到了相当的高度，信息中心是否还有存在的必要？信息中心的未来是什么？他们将面临什么新的挑战和危机？

　　这其中，有三组彼此消长、转化的“变量”不容忽视。

　　地位与定位

　　信息中心称谓的多样化和丰富性，也许可以映衬出其角色的多变和模糊。

　　之所以会变出这么多花样，就是因为企业组织中没有一个固定的像财务、销售部门的位置留给信息部门。也难怪，信息中心首先是“时髦”的产物，而且越来越成为“传统的批判者和改造者”。可以说，信息中心从一“生”下来，就面临如何融入企业的组织机构，成为企业管理、业务关系、经营发展中的一员的考验。

　　没有通用的参照系，信息中心得到的授权、职能、待遇等也就因企业的不同而参差不齐。实践已经反复证明，现代企业IT应用必须得到强有力的推进与高水平人才的支持。定位模糊的信息中心很难承担起ERP这类管理应用的建设。

　　与信息中心的地位问题有关的是近期为人们注意到的“CIO地位”。信息中心的领导、上级部门应该是谁？现在企业的信息中心被划归到“XX研究所”、“XX办公室”等五花八门的部门的下属部门去。

　　中石油集团原信息中心主任陈建新认为：“判断一个职位是不是CIO，最重要的一条就是，看他是不是进入了企业管理层。”这样看来，我国企业确实很少有CIO。缺乏专职司守信息化工作的管理层代言人，从另一个角度说明了信息中心的地位。

　　运行情况较好的双汇集团，目前的信息中心归属于双汇软件公司，这也是它独具特色的地方。双汇集团将双汇项目实施部纳入管理高层，与管理中心并行，直接向双汇集团主管副总负责。在实施过程中，软件公司实施部拥有与管理中心以及其他部门联合发文对各部门进行直接约束的权力，这种约束的有效性等同于集团文件。这种管理结构和方式有效地减少了企业信息化的阻力。

　　“双汇模式”中，信息中心从“管理中心”取得了管理职能，为其工作的顺利开展打下基础。可是他们这种“有实无名”仍使工作的流程甚至对工作的解释不够简单，从更多比双汇模式复杂得多的流程中，我们隐隐可以想象其中的沟通成本。

　　表面上看，信息中心由于缺乏足够的“管理权力”而沦为企业各个职能部门的边缘。然而，“地位”事实上来自“定位”。采访中我们发现，一旦一个信息中心的定位更多地偏向于“技术导向”，对新兴IT技术的热衷远远大于对脚踏实地的企业应用的兴趣，它的地位必然会走下坡路，因为技术对业务部门来说，永远是第二位的。

　　还有另外一种情况，一旦信息中心认为自己掌握着最先进的技术，企业的管理、业务流程都要按照自己的“设想”一一加以改变，这时候信息中心一般会面临更多的挫折和困难，因为他们没有搞清楚，信息化应用的主体是企业中的各个业务环节，企业不能“为了信息化而信息化”。

　　人才与观念

　　十多年来，IT是最富有朝气的行业，对企业信息中心的技术人员而言，拥有IT技术的一技之长，就等于拥有了在信息时代冲浪搏击的资本。

　　但是，由于机制、体制的原因，同样的努力和付出，在企业内外会有截然不同的回报和结果。提起这个，致力于企业信息化工作的主任们都有一肚子苦水。

　　中石油拥有一支庞大的信息建设队伍，他们也有自己的苦。“窗外的世界很精彩”，如何稳定队伍，成为信息中心头疼的一个问题。中国石油天然气勘探开发公司总经理办公室IT主管彭继轩直白地说：“在我们这里给4000元月薪的技术人员，到了外企，也许可以拿8000元。这样，很多员工培训几年，有了一定技能之后就会跳槽到外企。这个问题，我们目前也没有太好的方法可以解决。”

　　信息中心人员的“出走”，成为国企信息中心的一大“景观”。中铁集团许小林先生描述了自己的困难：“人员流动频率比较大。这个问题很头疼，因为现在系统越做越大，一个人不可能掌握整个系统，每个人负责的模块都很专业，如果人一走，其它人就很难把他的工作补起来。”

　　人才流失固然是企业信息化中必须面对的考验，但更重要的是，需要看到其背后规律性的东西。那些“出走”的人才，除了在收入上得到数倍于国企的回报外，并非个个都春风得意。一位“回流”到国企电子计算中心担当总工程师的孙先生说，“对技术人员而言，真正创造价值的地方还是在企业。”

　　企业里有大量需要解决的问题，企业里有大量全新的课题需要研究和开发，这些都不是IT厂商和外企所能提供的活生生的实践机会。

　　但是，信息中心创造的价值如何公平、公正地予以衡量和肯定？如何给信息中心足够的施展和发展的空间？如何让技术人员看到自己的成就、实现自己的抱负？企业的决策层要将探讨一种有效的人才激励机制放在首位。

　　技术与服务

　　信息中心是“高科技的地方”，这一“高”就高出了距离。

　　业务部门对信息中心的抱怨通常是“不知道他们成天在干什么”，或是“他们对业务一窍不通，搞出来的东西根本不能用”。领导对信息中心的印象是，“你们怎么总是在花钱？你们什么时候能挣钱？”

　　首钢信息中心的郭雨春回忆道：“原来的计算机中心某种程度上成了企业的‘世外桃源’，甚至和企业的生产发展都有一段距离，也因此受到了一些非议。”中共中央对外联络部信息中心主任任景华也指出：“很多信息中心活没干起来，先要求各种条件，把自己先‘供’起来了，没有服务的意识。在国家机关，这种做派肯定是行不通的。”

　　一些信息中心尝试着“有偿服务”，把技术和服务变成企业内部可以交换的“商品”，将有助于提高自己的效率，增强发掘企业需求的积极性。

　　但这样的尝试也会带来一些问题。市场的特点就是利润第一，大型企业的信息化要解决的问题林林总总，独立后的信息中心对这些工作如果挑肥拣瘦，像私营小煤矿那样只挖富矿，就会使信息化效果大打折扣。某全国性特大型企业将自己的信息中心独立为信息公司，因其信息化投资巨大，没几年这个信息公司就富得流油了，可是这家母公司的信息化却鲜见成效，业务部门报怨不断。最后，无奈的各子单位只好自己再成立信息部门。

　　成功的信息中心的经验表明：市场化运作只是手段，不是目的。随着企业信息化应用的不断深入，信息中心所担当的角色和职能可能会发生新的变化，比如从早先的开发者演变为企业信息化建设的规划者；从早先的系统维护者演化为信息化业务系统运营的内部顾问。

　　当然，无论信息中心的角色和职能有什么样的变化，为企业信息化建设服务的宗旨是不变的。在这个前提下，思考自己的定位和发展战略，才可以得到更加清晰的结论。

　　无论如何，希望信息中心里的人们和我国的信息化一路走好。

作者：不详

来源：中国计算机用户