■★我们在工作中常常能听到不同的评论：“我们老总高瞻远瞩，总是比同业多看到好几步棋，能加入到他的团队中我感到很自豪”，“我们领导事必躬亲，下属凡事都要请示、汇报，工作效率低，员工士气低落”，“我们头儿给我们分配任务时，常常让我们感到无所适从，经常是工作做了不少，却偏离了组织的目标，经常劳而无功，没有成就感”。造成这些不同感想的一个重要原因就是管理者的领导艺术会营造的不同组织气氛，而后者又最终影响到组织的绩效。有统计数字表明，影响组织成功主要有四个关键因素，它们是个人素质、职位素质要求、管理风格、组织气氛。其中，组织气氛对组织绩效的影响程度达２８％，管理风格对组织气氛的影响度达７０％。可见，积极建立良好的组织气氛是成功的管理者的一个必备条件。

六种管理风格
管理者个人素质决定了自身的管理风格。一般来讲，管理者应具备的个人素质有18种： 成就导向、影响力、组织理解力、人际理解力、领导能力、搜集信息、团队合作、组织献身、关系建立能力、归纳思维能力、演绎思维能力、服务意识、主动性、监控能力、培养能力、诚实正直、自信、灵活性。一般来说，个人素质要与岗位素质相符，动机与价值观一致才会感到工作舒心。工作的正向动力大。这18种素质的不同组合形成了六种不同的管理风格，它们是强制型、权威型、亲和型、民主型、定步速型、教练型。

1、强制型
它的首要目标是要求下属立即服从。其行为特点是：不断地下命令告诉下属做什么，而不听取或允许下属发表意见，一旦下达了命令，希望下属立即服从，并严格控制，另外，当下属出现错误，会指责下属什么做错了，有时甚至用使人难堪的方法迫使其服从，而且，通过强调不服从的消极后果进行施加压力，而不是奖励压力。
这种风格最适用于下列情形：应用于简单明确的任务；危机情况下，下属需清晰指令且上司比下属知道的多；如违背命令将导致严重后果，如：强制性的安全条例，或当其他所有管理手段都失效而只有改进或开除两种选择的时候。
这种风格最不适用于下列情形：当任务比较复杂，强制可能会带来反叛；过长时间使用此法，下属得不到发展而趋于反抗、消极怠工或离职；对自我激励、有能力自我指导、监控自己的工作、希望自主或有个人专长的高素质员工最不适用。

2、权威型
它的首要目标是为员工提供长远目标和愿景。其行为特点是：承担发展和规划一个组织的目标和愿景的责任；引导员工了解愿景及达到愿景的最佳途径，而不动用权威；将对方向和愿景的灌输视为经理人工作的重要部分；基于组织和员工个人长远和利益来解释愿景，从而说服员工；建立与原景相关的绩效监控点；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。
管理者将自己的期望、目标、压力、愿景告诉下属，下属按照上级的期望去具体描绘。管理者全力支持、帮助下属达成目标。
这种风格最适用于下列情形：当需要一个新的愿景或清晰的目标及标准时，如：时代变迁；当他人认为经理本人为“专家”或“权威”时；当新员工有赖于主管主动指导时。
这种风格最不适用于下列情形：当管理者不可信或泛用于经验丰富的员工，他们比经理懂得多；自我管理的工作团队及民主型决策。

3、教练型
它的首要目标是：对员工有长期的职业发展培养。其行为特点是：根据员工个人期望，帮助他们确认自身的优势和劣势；鼓励员工建立长期的发展目标；在发展过程中就主管和员工的角色与员工达成共识；提供不断的指导——解决根本性的原理和规则——并给予有利于员工发展的反馈；为长远的发展建立阶段性的标准。
这种风格最适用于下列情形：当员工承认其目前绩效水平与理想绩效水平存在差异时；当员工被激发去主动工作、创新，并寻求职业发展时。
这种风格最不适用于下列情形：当管理者缺乏专业知识时；当员工需要很多指导和反馈时；当危急情况时。

4、亲和型
它的首要目标是在员工之间及主管与员工之间建立和谐的关系。其行为特点是：关注于在同事之间促进友好的关系；更关注满足员工的情绪要求而不注重工作任务；注重和关心员工各方面的需求，并努力使员工“高兴”，如在工作安全、附加福利、平衡家庭与工作等方面；不放过正向反馈的机会，并避免与绩效有关的冲突；奖励下属时将个人特点与工作绩效同等对待。
这种风格最适用于下列情形：当权威、民主、教练型并用时，特别是主管的影响动机超过亲和动机时；当员工绩效表现适度且进行例行工作时；当提供个人帮助时，例如，咨询；当不同类型的、有冲突的人组成团队时。
这种风格最不适用于下列情形：当员工绩效不佳需要指导性反馈来纠正时；当处于危急或复杂情况时需要清晰的方向和控制；当员工是任务导向且对主管建立友谊不感兴趣时。
应该看到，亲和性管理者首先关注的是人群是否愉快，而不是目标，在压力很大时往往采取民主办法。亲和性是有限的，否则人人都没有成就感，反而会使下属跳槽。

5、民主型
它的首要目标是在员工之间建立默契，并产生新的思想。其行为特点是：确信员工有能力为自己和组织找到合适的发展方向；让员工参与对其工作有影响的决定；一致通过决定；经常召集会议听取员工意见；对积极的绩效进行奖励，很少给予消极反馈或惩罚。
这种风格最适用于下列情形：当员工是有能力的——至少与主管有一样多的信息和知识；当员工必须进行合作时；当主管自己也不清楚最佳途径或方向，而其下属能力较强，并且下属的想法可能更优于主管；当使用权威风格已经产生一致的愿景后，如果员工是有能力的且拥有关键信息，转为民主型将有助于选择合适的方法达成目标。
这种风格最不适用于下列情形：危急关头，没有时间开会；员工能力不强，缺少相关信息，需要严格监控。

6、定步速型
它的首要目标是：追求卓越、高标准。其行为特点是：树立榜样；有高标准并期望他人能了解树立榜样的原则；担心委派任务后，别人不能以高标准来完成；一旦发现高绩效不能实现时不再让他人干，转而自己做；不同情绩效表现差的人；当员工有困难寻求帮助时，对其紧急施予援手或给予详细的任务指导，而无助于员工的进步；只有会影响紧急任务时，才与他人协调。
这种风格最适用于下列情形：当员工被很好激励、有能力、并了解自己的工作，而不需要指导和协调时；当要求尽快出成果时；当培养与管理者相似的员工时。
这种风格最不适用于下列情形：当主管不能事必躬亲时（如：组织成长，需要更多的授权）；当员工需要发展、培养时。

领导行为的内在驱动力
每个管理者以其独特的领导行为形成各自的管理风格，其内在决定因素在于领导者自身的社会动机曲线的特点。
管理者的领导行为是个人因素和环境因素共同作用的结果。 虽然个人因素包括知识、技能、社会角色、自我认知、素质和动机等多方面。
但是，动机是人的潜在的需要和期望，是为达到某种目的的内在动力。可见，领导行为的内在驱动力在于个人的社会动机。

人类社会动机分为三类：成就动机、亲和动机、影响力动机。
１、成就动机：该动机促使个人达到和超过个人的卓越标准，改进个人效绩。成就动机强的人为个人发展制订长期计划，以独特的、创新的工作达到或超过个人的卓越目标，他督促自己把事情做好，要求自己比别人做得更好，尽管那人已经很优秀了，渴望把自己塑造成最优秀的专家。不过，成就动机强的个人喜欢亲力亲为，争抢好胜，好指责他人。
２、亲和动机：该动机旨在与他人保持亲密友好关系，并避免破坏这种关系。亲和动机强的人将团队活动视为优先的人际交往活动， 希望被人喜欢和接受，并希望建立、恢复和保持亲密友好关系，即使与他人分离或积极友好的关系遭到破坏后也欲恢复关系。他一般表现为注重他人的感受，怕起冲突。
3、影响力动机：是指本人具有影响力，有对他人施加影响的强烈欲望。影响力强的人采取有影响力的行为，引发他人强烈的积极或消极反应。有影响力的行为包括采取强制性行为影响他人（如：侵犯、给他人留下深刻印象、主动给予帮助、建议和支持等方式）；或者通过调整他人的行为或生活环境来控制他人；或者试图通过影响、劝说或论证的途径，达到使他人信服或顺从而不妥协的目的。

组织气氛六维度
领导者经常性的管理风格会慢慢形成独特的组织气氛，组织成员每天就在这种气氛中工作。不同的组织气氛对员工的工作绩效产生不同的影响。组织的目标、结构、组织成员素质、能力、性格、 工作性质等方面都要求要有一个磨合得比较合适的组织气氛。
举个例子来说：赵君，生性开朗、活泼，喜欢和人交流，不愿意受约束。他从事的是研究开发工作，刚到部门的头一天，他发现部门气氛比较严肃，大家都坐在自己的位置上一言不发，闷头搞自己的事情，也很少有人走动。他开始觉得不习惯，日子长了也变成了这样的人，上班时间一动不动，闷头搞研究，但下班以后他特别爱说话，拉着人就要侃上半天，有时找不道人说话他就憋得难受。这说明这个部门互不帮助、沉闷的组织气氛使成员不舒服，而且还影响工作绩效。这与部门领导的管理风格有直接的关系。
那么，组织气氛是什么呢？
对于组织气氛我们可以从以下六个维度来理解：灵活性、责任性、进取性、奖励性、明确性、团队精神。一个团队的组织气氛取决于这六个维度不同程度的组合。
1、灵活性
它是指员工对工作受限制程度的感受，即不必要的规则、程序和政策，以及干扰任务完成的多少。它有两个主要特征，一是官僚最小化，也就是不必要的程序、程序和政策的减少程度，二是创新受鼓励程度，即员工提出新思想和新方法受鼓励的程度。一般来说，组织气氛缺少灵活性，整个团队就死气沉沉，而灵活性太大，又不利于统一领导。
2、责任性
它有两个特征，一是指自主性，即员工可以自行决定怎样完成工作而不需要请示的程度，二是冒险性，即鼓励员工冒经过计算的风险的程度。
3、进取性
它是指管理层鼓励员工绩效改进的程度和管理层设立高标准的挑战性目标的程度，这体现改进和追求卓越。
4、奖励性
它是指管理层认可和表扬远远多于威胁和批评，而员工感到奖励是基于绩效的改进度。
5、明确性
它是指管理层使员工了解整个公司的愿景和达成愿景的计划的程度，清楚组织的架构和工作期望的程度，它让员工明白公司的使命和方向、组织和期望。
6、团队精神
它是合作、信任、奉献精神的程度，员工为其工作团队感到自豪的程度。用它可以衡量组织的凝聚力强弱的程度。
综上所述，领导者的管理艺术直接影响到组织气氛的风格，这最终会影响到组织绩效。因此，领导者应该注意适当调整自己的管理风格，下属也要尽量适应领导者的管理风格，同时，上级和下属建立双向的有效的沟通管道，大家齐心协力，才能共同建立一支最具战斗力的团队。

作者:不详

来源：新资本