《执行》一书的作者拉里和拉姆说：执行力不足而产生的“企业病”在众多企业均有体现，具体特征是：内部运作效率低下，影响重要领导者对重要工作的关注和思考；管理和技术人员能力发挥不够，产生依赖思想；部门、车间以及部门之间缺乏顺畅沟通，导致有的计划难以执行到位；诸多虎头蛇尾、雷声大雨点小的现象，更常常令决策者和管理者力不从心； 制度制定是起草者想如何，而不是应该如何，从而造成制度的执行先天不足。

执行力是决定企业成败的一个重要因素，在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。执行力，就个人而言，执行力是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落实到实处的能力，是企业组织完成任务的能力。归根结底，执行力是企业培养或形成的一种文化，是企业赖以生存的一种能力。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。”执行力就是按质按量完成自己所被指定的工作和任务。简单的来说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。要提升竞争力，就必须加强执行力。可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。

日本松下幸之助谈到对质量的执行力时说：对于产品质量来说，不是100分就是0分，没有任何的商量。没有执行力就没有企业的核心竞争力。执行力是企业的最大内耗，将会直接导致在实现经营目标上大打折扣，影响企业的整体利益。不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。企业的执行力体现在以下几方面：一是企业员工和各部门，对于企业明确赋予的“责无旁贷”的工作职责，必须不折不扣地去执行。此外，对于一些边缘性的工作，要主动配合、主动支持、主动承担责任，不能互相推诿。二是执行方向不能含糊不清、不能错误。在执行前，要弄明白执行什么、为什么执行以及用什么来保障、监督执行的一系列问题。三是让合适的人去做合适的事，避免组织机构复杂化带来的内耗，注重执行质量和效率。同时执行需要策略，不是简单的死搬硬套。要善于找到问题的解决方案，必须充分思考如何完美执行、创新执行。要加强沟通。只有沟通，才能群策群力，只有沟通，才能使战略人人皆知、落实到人。四是在执行过程中，要随时监督、随时纠偏，使执行做到事半功倍。从执行层面上来说，要及时反馈执行结果和提供建议。只有执行没有反馈，执行也是不能全面的、务实的，执行的效果如何，执行的困难在哪里，下一步如何调整，都需要在执行的过程明确和完善。

企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，执行需要企业文化的支撑，成功的企业执行力一定是源于一种文化信仰的力量，只有企业从上到下形成关注成果，认真跟进到位的文化，才能有真正的执行力。执行文化，就是把执行作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除，执行文化的核心在于转变企业全体员工的行为。使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去，执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为。优秀的企业其内部都有一种强烈的执行文化。它的团队目标明确、简洁高效、监督有力。他们注重承诺、有责任心，强调结果导向。

兰德公司、麦肯锡等国际管理咨询公司研究发现，凡业绩辉煌的企业，企业文化的作用都十分明显，优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。而有关研究更是表明，大约30％的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅；大约70％的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。一群美国学者也在一项名为“长青计划”的研究中得出了一个“4＋2”的企业成功方程式。其中，企业必修的四项主要管理实务是：专注而明确的战略；毫无暇疵的运营执行；绩效导向的企业文化；迅速、弹性、扁平的组织结构。

郭士纳改变了IBM的基本价值观，更重要的是他找到了IBM的企业文化的魂。他在理智地分析IBM内外部环境的基础上，提出了自己的基本假设，并以此提出了公司新的基本假设。将IBM的企业文化回归到企业文化的本质，并以此整合公司的价值主张、流程变革、商业模式和内部管理。郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。所以，新IBM文化的内核，就是“高绩效文化”。GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

IBM新的企业文化，这就是“力争取胜（Win）”、“快速执行（Execute）”和“团队精神(Team)”。郭士纳不仅提出了IBM新的基本价值体系，而且还提出了IBM企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），通过价值评价结果与价值分配的联动，以并以此为媒介，迅速和有效地把IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，并从根本上改变IBM员工的行为方式和行为结果。

企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用，最终要通过企业的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。企业文化归根结底是为经营目标服务的。企业经营的优劣、成败，需要用绩效来检验和考核。要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，将岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇作为一个组织的真正“控制手段”。

金威啤酒强调业绩考核标准的重要性、排他性及客观、公正、公平、公开性，用数据说话，以业绩激励的人性化管理代替人情化管理，积极推动管理转型，从而在管理模式上找到了与绩效导向型企业文化的接口。为了构建与绩效导向相适应的组织架构，实现扁平化管理。金威先后６次对组织架构“动手术”，将原来的２３个部（室）精简到９部一中心。根据构建集团管理架构、适应集团化发展的需要，对原有的直线职能型架构进行彻底变革，实行权责划分、分级管理。集团成为决策中心、投资中心、业绩考核中心、运行监控中心，对二级公司行使管理、考核、督办、监察职能。同时，金威还建立了完整人格化的二级公司职能，实行产供销、人财物的全面负责，使之成为成本中心、利润中心。在设定绩效目标时，金威的管理者首先与员工沟通，以使双方就目标达成一致。绩效目标制定以后，管理者则帮助员工实现目标。金威的绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。由于市场环境千变万化，企业经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，员工绩效目标也将随之变化。所有这些都需要金威管理者通过沟通帮助员工改进业绩，提升绩效水平。在绩效考核结束后，金威的管理者还要同员工进行沟通，让员工明晰自己的长处和短处。这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。