如果公司缺乏一支正确的领导班子，不具备必需的能力，职级安排不尽合理，即便是最好的战略，也可能失败。摩托罗拉通过领导力管理工作，促进了内部人才良性流动、减少了关键岗位的招聘成本；加速人才的培养与发展，确保了领导人才梯队的连续性与稳定性。

    一、为什么领导力管理如此重要

    许多公司发现，一到开始战略实施的时候，公司就因为人才短缺陷入了困境。进入21世纪，几乎所有企业的高管都面临着相同的难题：领导人才供不应求。世界大企业联合会（The Conference Board）对美国、欧洲及日本的首席执行官进行调查，询问他们最关心的议题，结果人才的竞争被列入五大最重要问题之一。

    企业领导力委员会在最近调查了252家公司，其中大多数（76%）都对未来5年内领导人才供给的保障缺乏信心；64%的首席执行官都承认，领导力是一个需要优先考虑的问题；只有18%的公司把它放在次要位置。

    大多数公司都认识到领导力的重要性，却很少有公司准确测算他们在领导力上存在的差距，更很少有建立一个内部系统，培养一定数量、具备适当能力的领导，以备能够及时把握机会。

    长期来看，如果领导力差距长期存在，无疑会导致数量与质量的下降。公司进入一个恶性循环，好的领导要么工作量过大，要么疲于应付各种临时任务，留给年轻人才的培养时间减少。到了他们要交接管理权的时候，就只能面对一些经验不足、准备也不足的接班人了。在这种病况下，公司要么只能任用并非最理想的领导，要么只实现部分原定目标，可能最终导致公司的核心业务与战略发展都处于危险的境地。

    因此，有效的领导力是一个组织实现长期成功运营的重要因素。对于一个公司而言，没有比选择和培养合适的领导者对一个公司长期的健康发展有更关键的影响了。对领导力的管理就是把“领导力”作为组织管理的核心内容和管理操作的关键要素，通过一系列科学的方法，实现对领导力的有效管理，从而最大限度地发挥领导的作用，保障组织目标的实现和组织的持续发展。

    因为领导力的差距可能导致严重后果，为了避免在临到战略实施时，才发现存在这样的领导力缺陷，公司应该采取领导力管理。那些意识到领导力管理工作的重要性的企业已经走到其竞争对手的前面。

    摩托罗拉意识到，虽然领导力管理是一项重要而不紧急的工作，但是如果不将其作为日常工作，那么等到需要的时候就已经为时已晚了。通过将领导管理作为一个常态的工作开展，摩托罗拉旨在避免未来公司将在危急中面临领导力短缺的负担。

    摩托罗拉领导力管理能够有效地保证企业拥有充足的比较竞争力（benchstrength）去实现企业战略；它能够系统地挑选、评估和培养一个公司的能力，以适应未来战略的需求；它能够确保一个系统地、持续的人才供给，并且于公司业务的发展保持步调一致。预先找出合格的后备领导人才，无论从长期来看，还是在危急时刻，都可以帮助企业满足各个级别的领导力需求。

    培养企业自己的领导人的一个关键好处就是它向企业员工传递了正面信息。还可以借此提高自己留住优秀员工的能力。从内部选拔人才可以助长士气，对于建立积极的企业文化也很关键。人们希望加入并留在一个致力于培养自己内部员工的企业。反过来，如果不注重在内部提拔员工，企业就可能会流失对一个组织来说有价值的资源，即优秀员工和他们的智力资产。
三、摩托罗拉的领导力管理

    领导力对于一个公司的战略实施非常重要。综合国内外对于领导力管理的研究，摩托罗拉发现，领导力管理是战略性人力资源管理的重要部分。其内容主要包括：

    1．设计领导力模型。从研究企业战略和文化出发，提炼出满足实现企业战略目标和特定文化需要的核心领导力结构和行为要求。

    2．普查管理层领导力。以企业核心“领导力模型”为基础评价标准，对企业所有管理者进行开放式的领导力潜能素质和领导行为能力的系统评价。

    3．分析个体与团队领导力。分析团队个性类型、行为风格和角色倾向的组合匹配情况、能力素质结构情况和具体行为能力要素的水平分布情况等；明确个体能力素质的优势和劣势，锁定每个人的能力“短板”和各项具体的行为能力差距。

    4．制定企业领导力发展计划。根据分析结果报告做好下一步制定企业“领导力”发展计划的准备工作。

    与目前的研究相比，摩托罗拉根据自身特点，提炼出一套领导力管理的方法，并付诸实践。在摩托罗拉，领导力管理不是一个独立的工作，而是融合在战略管理中——以公司战略为起点，是以实现公司战略为目标，包括领导力评价、领导力储备与领导力管理等方面。

    （一）公司战略指导领导力管理

    摩托罗拉公司的高层非常重视领导力管理工作。每个管理者都责任帮助他们的下属不断地全面发掘其潜质，提升其领导能力。可以说，领导力管理不仅仅是人力资源部的管理系统分为3个阶段（见图2）。在第一个管理阶段（T1），摩托罗拉主要关注组织的核心能力与领导力继任者规划。T1的规划内容将影响T2长期战略规划和T3下一年发展计划地制定。相应的，每一次战略规划与具体执行计划的发动也将促进下一次T1进行相应的调整。可以说，领导力规划作为战略的起点，公司内部的管理系统上形成一个有机的闭环。

    在T1讨论组织和领导力问题的时候，摩托罗拉首先要知道的是公司的战略目标是什么。然后摩托罗拉才能关注在这样的战略目标下，摩托罗拉将会有怎样的组织结构，有哪些战略性的岗位，而对这些岗位上的人才是怎样的要求。首先摩托罗拉要研究公司所处的市场环境和公司内部情况。通过这种方式，确保领导力管理能力与一直与战略业务目标紧密相连，与市场变化保持相应的步调。搞清楚了这些才能使领导力管理工作有的放矢地开展。

    （二）评价领导力
    评价现有领导力资源其实是对现有领导力资源的数量、质量、结构和潜力等进行“盘点”。基于公司战略的业绩评价，说明该领导者的评价包括业绩评价和领导行为评估两个维度（图3）。在下图中，纵轴表明基于公司战略的业绩评价，说明该领导者“做了什么”。即：一个领导者实际的工作成果。横轴表明基于公司领导力模型的领导行为评价，说明该领导者“如何做”，例如协作、辅导等。

    被放在第1~3格中的候选人，是公司的关键人才。公司将加倍关注他们的发展，并被投入更多的资源以帮助其成长。如果一个领导者只顾某一方面表现达到或者超过预期，而在另一方面低于预期，那么就要制定、实施改进计划。采用这各评估方式，能够促使资源有效投入，推动表现优异的领导者持续努力，也激励那些未能达到要求的领导者则要不断改善。

    （三）储备领导人才——继任者规划（succession planning）

    通过对于公司战略、业务目标和外部环境的，摩托罗拉可以发现为了实现战略目标，在公司的组织结构和组织核心能力上存在的不足。例如，摩托罗拉研究需要实现的战略目标（例如，实现现有业务的扩张，开发新业务）所需要的领导数量，公司就会发现它所要解决的领导人数量上的差距。或者，对于某些重要的岗位，虽然拥有的领导人数足够，但是摩托罗拉与市场相比，领导能力存在的缺陷。这些分析是实施继任者规划和培养的指导因素。
 第一步，确定关键岗位。继任者计划和后备力量管理应该集中关注关键岗位。所谓关键岗位，就是那些能够对公司长期健康运转产生重要作用的岗位。即，那些能够直接影响公司业绩记分卡（scorecard）结果的岗位、或者对公司未来1~2年业务非常重要的岗位。关键岗位也可能是那些在市场上很难找到合适的人选的岗位。

    第二步，创建岗位资料书（position profile）。通过与该岗位的任职者和其上级经理进行访谈，了解他们对这个岗位的理解与认识。根据他们的反馈，按照公司要求创建标准的岗位资料书草拟，修订的岗位资料书。

    第三步，选择后备领导力量（见图4）。为了避免候选人局限在某几个人的怪圈中，摩托罗拉建立了一个系统的内部领导搜索引擎。通过这个搜索引擎，摩托罗拉能够更快捷的将内部可能的候选人与关键岗位进行配对。此外，定期的跨部门沟通人才情况也帮助实现人才如何在公司内部各业务部门流动。而与外部的定期沟通，不仅仅了解到摩托罗拉目标人才的分布情况，也能够对公司目前的内部人才在市场上的成熟度（readiness）或者竞争力如何。

    在这个环节，需要避免将后选人集中在几个身上。也就是说，每一个岗位都在关注“常见的人选”——那些在日常管理工作执行中比较知名的管理人员。在这种情况下，公司的战略并不能得到真正的实施，因为这些候选人的工作量会过大，而那些有可能成长并突出的领导人就失去了机会。

    （四）培养领导力量

    由于领导力储备（继任者规划）和领导力培养（leadershipdevelopment）两项工作有着一个共同的目标：将正确的能力使用在正确的地方，因此摩托罗拉将它们有机地联系在一起。c

    继任者计划给公司提供了一个诊断的工具，这个工具可以帮助公司清晰地看到个人能力与领导力要求之间的不匹配，并且能够帮助公司将合适的人放到合适的位置上。摩托罗拉关注继任者能力的培养，以及继任者在市场上的比较竞争力（BenchStrength）。继任者计划管理不能仅仅是一个人岗匹配计划，而是一个以发展为导向的系统。为了有效地培养后备力量，摩托罗拉建立了一个比较完善的领导力发展框架（见图5）。

    从图5可以看到，在不同的领导力阶段，领导力培养和发展的重点不同。在这个框架下，根据企业的业绩目标与每个具体个人的实际领导力以及情况，公司可能有效地辅助继任者建立相应的发展方案，明确地了解他的成长情况，其所掌握并应用到的能力如何。另一方面，继任者候选人也能积极地参与到发展计划中，并能够清晰地看到自己的表现与公司期望的要求之间的差距。其中，工作经验与任务拓展是培养领导人的主要工具。

    此外，通过定期回顾继任者候选人的发展情况，公司可以知道所选择的人是否正在以正确的发展速度向正确的发展方向迈进。这样可以确保为关键岗位选择出的候选人能够在需要的时候走上需要的岗位。

    战略不会平白无故地成功，企业也不能靠一个全能的明星领导人，而是靠完善领导体系下多种领导能力和领导角色的有机结合。摩托罗拉通过领导力管理工作，从近期来看，促进了内部人才良性流动、减少了关键岗位的招聘成本；加速人才的培养与发展，确保了领导人才梯队的连续性与稳定性。从更长远的角度来看，摩托罗拉通过完善的领导管理体制培养出相应的领导人才参与全球产竞争。凡大胆的战略都是要在若干个领域中实现突破。公司若想获得战略成功，需要各个层面都拥有强势和有力的领导。领导管理帮助摩托罗拉建立强大的领导团队，使其带领公司赢得重大机遇，实现公司潜力，兑现公司对股东、社会和员工的承诺。