海航集团（以下简称海航）是目前国内第四大航空集团，下辖的航空运输产业共拥有飞机124架，开通了国内外航线近500条，通航城市90余个。海南航空从1000万人民币起家，从十几年前连一个飞机翅膀都买不起，到如今控股超过9家航空公司、13个机场、数十家地产酒店类公司，资产规模超过500亿元，集航空运输、酒店旅游、机场管理及其他相关产业为一体的大型企业集团。

2000年、2003年、2006年获得中国民航安全生产最高奖项，八次获得“旅客话民航”用户满意优质奖，七次获得全民航航班正常率评比第一名。经过14年的发展，海航走在了我国民航发展的前列。从一个地方航空公司迅速发展为中国第四大航空集团，海南航空在中国民航史上创造了不少纪录：中国第一家当年运营当年盈利的航空公司，第一家中外合资航空公司，第一家Ａ股、Ｂ股同时上市的航空公司等。

海航的速度十分神奇，海航在高速发展的同时保持了优秀的运营品质和服务品质更是不易。华彩经过研究发现，海航能有今天的成就，原因有很多，在众多的原因中，海航对集团卓越的管控能力在其“速度高，质量好”的发展路径中扮演了关键的角色，是海航名副其实的“先进生产力”，这种“先进的管控生产力”，助其成为激烈市场竞争中的翘楚。

认真研究海航的管控“圣经”，我们或许就能发现其中的秘诀。

一.海航在战略管控方面

海航始终以战略管控统揽全局。从海航的发展轨迹看，其战略目标和发展思路是非常清晰的。海航的战略目标包括“量”与“质”两个方面的内涵：在“量”的方面实施扩张战略，努力把企业做大，尽可能达到规模经济的要求；“质”的方面实施品牌战略，努力把企业做强，提高企业内在素质，打造优秀企业品牌。扩张战略和品牌战略同时实施，二者相辅相成、相得益彰，实现企业发展“量”与“质”的有机统一。在实施扩张战略所涉及的经营范围上，海航选择了相关多元化战略，以尽量降低扩张带来的风险，即在发展航空运输主业的同时，积极进军机场管理业、酒店旅游业等上下游产业及其他相关产业，形成了主业相对突出、资源充分共享、产业价值链构造合理的相关多元化经营格局。在实施扩张的途径上，海航主要采取了外部交易性战略，即通过兼并和收购、组建合资企业等资本运营手段，以较低的成本快速壮大企业规模和实力，扩大发展空间和市场份额。在实施品牌战略方面，海航着力进行体制创新和管理创新，积极培育企业文化，确保航空安全，提供优质服务，树立良好信誉，以体制、机制、管理、文化的先进性和安全、服务、信誉的优异性，集中铸就优秀企业品牌形象。2000年，海航明确提出了“379”发展目标，即从2000年起，3年之内造就中国优秀品牌企业，7年之内造就亚洲优秀品牌企业，9年之内造就世界优秀品牌企业。围绕“379”发展目标，海航相继制定了一系列战略发展规划并组织实施，完善了海航的战略管理体系。

二．海航在管控平台搭建方面

海航通过建立和完善现代企业制度，形成规范的法人治理结构，积极搭建管控平台。

第一，海航在运营之初就进行了股份制改造，成为全国第一家股份制航空运输企业，初步建立了现代企业制度。

1995年引进了外资股，1997年B股上市，1999年A股上市，海航的现代企业制度不断完善。2000年成立海航集团公司，也是遵照股份制企业的规范性要求来运作的。随后进行一系列重组，都是先对被重组企业进行改制，即通过海航与其他股东共同发起，在被重组企业的基础上成立新的有限责任公司。海航集团及其各成员公司以其符合市场经济要求的现代企业制度，为他们的生产经营和资本经营提供了良好的组织保障。

第二，海航集团及下属各成员公司基于投资主体多元化的产权结构，形成了比较规范的法人治理结构。

公司法人治理结构是现代企业制度的核心。集团及下属各成员公司都依法设立了股东会、董事会、监事会和经理层，股东大会是公司的最高决策机构，董事会是股东大会的执行机构，监事会受股东之托行使对董事和高层管理人员的监督职能，经理层（执行总裁）根据公司章程和董事会的授权，对公司经营管理行使权力。各公司明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、高效运转和有效制衡的关系。注重维护股东权利，严格依法召开股东大会，建立了完善的股东会议事规则。集团及各成员公司董事会和监事会成员按股权比例进行选派，代表投资者行使所有者权力。明确了董事会和监事会的具体职责，确保董事会忠实于股东和监事会对公司财务、董事和经理层的监督。海航股份公司作为上市公司，按有关要求还聘任了2名独立董事，其在公司重大经营决策中起到了积极作用。

第三，建立科学合理的内部机制。

企业内部机制是对员工激励与约束的制度安排，也是现代企业制度的重要方面。在人事制度方面，海航任免干部唯德才是举，不受资历约束，德才兼备者破格提拔，品德低下、能力平庸者下，做到了干部能上能下。海航将所有员工分为管理干部和普通员工两个系列（M序列和B序列），M序列有从M1到M10十个级别，M10为最高级，各级管理人员逐级聘任，逐级有辞退及奖惩权，形成了任其职、负其责的“金字塔”用人结构。最能说明海航在用人问题上不拘一格选贤任能的也许就是在海航内部被称作的“刘嘉旭现象”。刘嘉旭本为律师，到海航工作后也只是一个法律事务室的普通工作人员，由于能力突出，业绩卓越，在短短的5年时间里被连续提拔5级，迅速成长为海航集团董事局董事兼海航集团首席执行官。在劳动用工制度方面，实行全员劳动合同制，各个单位和部门都根据业务性质、工作流程来设计岗位，明确每个岗位的责任、权力和利益，实行竞争上岗制度，并建立了末位淘汰机制，做到了人员能进能出。在分配制度方面，采取向生产一线、技术系统和经营部门人员倾斜的原则，按照考核业绩实行定岗定位的岗位绩效工资制（基本工资＋岗位工资＋绩效工资），其中绩效工资的比重占到50％以上，绩效工资不仅与个人工作业绩挂钩，而且与公司效益直接挂钩，做到了工资能升能降。公司还设立了总裁基金，对业绩优异者给予重奖，几年来奖励了几百名有突出贡献的员工；同时对不称职者严格予以重罚。此外，为了更有效地激励员工，海航建立了一整套人性化的福利制度，福利项目包括内部职工优惠机票、生日祝贺、病伤探望、互助基金、关爱下一代奖励基金、子女入学、各种津贴和休假制度等等。简单地说，海航的内部管理机制就是打破铁饭碗，建立明确的岗位责任制，严格管理，严格考核，重奖重罚，奖赏分明，只不过和其他一些企业相比，海航把这些老生常谈真正落到了实处。

三．海航在文化管控方面

海航十分重视企业文化建设，通过对中国传统文化的挖掘、遴选和利用，大胆创新，不断完善，已形成独具特色的企业文化体系。

第一，在精神文化层面。

海航把“追求事业成功，以达到‘至诚、至善、至精、至美’而努力奋斗”作为企业宗旨；把“为社会做点事，为他人做点事，为自己做点事”作为企业理念；把“创造一个公司、创造一批人才、创造一种制度、创造一种文化”作为企业目标；把“大众认同、大众参与、大众成就、大众分享”作为企业精神；把“团体以和睦为兴盛，精进以持恒为准则；健康以慎食为良药，争议以宽恕为旨要；长幼以慈爱为进德，学问以勤习为入门；待人以至诚为基石，处众以谦恭为有理；凡事以预立而不劳，接物以谨慎为根本”作为企业训条。

第二，在行为文化层面。

海航提倡员工“修身养性，大业后成”、“找准舞台，演好角色，奉献作品”、“把握工作艺术，追求‘上善若水’”等等，这些体现了中国传统文化中优秀的处世做事方法。在形象文化层面，海航从独特的视角对公司视觉识别系统进行整体策划和设计，通过企业徽标、建筑物、办公环境等物化载体，塑造了富有个性的企业形象。

第三，在企业文化培训制度建设方面。

为了使其企业文化深入人心，员工进入海航工作前必须进行企业文化培训；专门成立企业文化策划办公室，设立了专职编制，做企业文化的策划和推广工作；出版《中国传统文化导读》等书籍，作为对员工企业文化教育的必读教材。企业文化建设，至少体现出了四个方面的意义和作用：其一，确立了海航成长的思想文化基础，塑造了企业的人格模式；其二，使员工形成了对海航的认同感、归属感和责任感，增强了企业的向心力和凝聚力；其三，通过企业文化与现代企业制度的衔接，实现了“柔性管理制度”与“刚性管理制度”的优势互补，提高了海航现代企业制度的效能；其四，为树立品牌形象和实施扩张战略奠定了非常重要的基础，有力地促进了海航的成长壮大。海航文化的作用在海航的扩张过程中得到了最好的体现。企业的联合重组是一个非常复杂的过程，资源和市场的整合相对容易，而文化的融合最为艰难，往往决定了重组的成败。海航近几年连续重组多家企业，除了调换极少的主要负责人外，基本上保持了原来企业的管理干部和员工，主要靠输出企业文化，输出管理，使被重组的企业都迅速改变了面貌。以重组山西航空公司为例，海航集团董事长先后六次到山西航空公司讲授海航的企业文化，海航集团培训中心也先后六次对山西航空公司员工进行企业文化辅导，稳定了人心，极大地增强了企业的凝聚力、激发了职工奋发向上、努力工作的良好精神状态。海航重组山西航一年以后，各项运输及经济指标均成倍增长，职工精神面貌也得到极大改善。山西航空公司的重组成功，受到山西省各界的广泛关注，被山西省领导评价为是“国有企业贯彻江总书记‘三个代表’的重要思想的生动体现，为推动和深化山西省国有企业改革提供了宝贵的经验”。

四．海航在管控理念和技术应用方面

海航自投入运营以来，在进行体制和机制创新的同时，不断进行管理创新，把塑造良好的管理品质作为企业成长壮大的重要基石。海航管理的显著特点在于其具有较高的正规化和现代化水平，具体表现在：

首先，逐步建立了涵盖企业管理各个要素的一整套管理规则、程序和制度。海航借鉴国内外航空公司的先进经验，并结合自身的实际，编制了《海南航空股份有限公司质量手册》、《海南航空股份有限公司程序汇编》、《办公室管理手册》、《人事部管理手册》、《培训工作手册》、《飞行手册》、《运行规章》、《维修手册》、《生产运行管理制度》、《生产运行程序》等等。政府颁布的法律、法规、规章和标准，加上这些书面化的具有公司内部法制性质的管理规则和制度，促使海航逐步形成了严谨、规范、科学的管理氛围，使生产和经营各项工作的开展“有法可依，有章可查，有规可循”。

其次，建立了比较有效的企业集团管理模式。2000年海航集团成立后，在构建有效的企业集团管理模式上积极进行探索和创新。海航集团实行“母公司（集团总部）—子公司—二级子公司（或生产经营部门）”的组织结构形式。集团本部是集团的最高权力和协调机构，由负责集团战略决策和发展规划的董事局、执行决议的CEO以及各职能管理部门组成。为实现集团总部对下属成员企业的有效控制和管理，海航集团建立了包括战略发展研究、财务管理、投资决策与项目开发、人力资源开发与管理、法律审计监督、行政办公、物质采购、信息资源管理八大管理体系，形成了集团化管理的基本格局。为发挥集团优势，海航还创造性地建立了以资源共享为主要目的的“产业板块管理模式”。航空运输板块中的海航股份、新华、长安、山西4家航空公司（海航股份是新华、长安、山西航的控股股东）从2002年10月27日起统一以HU的代号合并运行，统一徽标，统一航班号，由海航股份统一负责飞行安全，统一承担客货运输法律责任，统一签署各类代理协议，各公司使用统一的飞机标志，使用统一运输凭证，执行统一的运输总条件和业务手册，使资本、人力、技术在集团内部得到了优化配置。另外，酒店旅游板块采取连锁店经营方式，由海航酒店（集团）公司统一管理。

第三，大力推进企业管理的信息化。海航集团于2000年成立了海南海航航空信息有限责任公司，负责集团的信息化建设。到目前，已经建立了以海口总部为中心、辐射到全国各分支机构、连接所有业务板块和业务单位、覆盖所有管理功能的大型广域网络——“海航集团E网”，网络终端超过7000台，其业务系统已建成适应集团使用的综合管理平台，财务、人事等综合管理信息系统正在建设当中，生产作业层面的专用业务系统在航空运输板块已比较完善。信息化建设大大提高了工作效率，提高了管理水平。例如，在综合管理平台，集团公文流转处理系统投入使用后，一份文件从呈报到最终领导审批结束，最快只耗时6分钟；在生产运行平台，按照运行一线业务流程进行规划设计的“飞行计划系统”，借助IT技术实现了“实时飞行计划”，不仅可以节省成本，提高飞行质量，而且便于发现飞行中存在的问题，通过用户身份认证与授权，使地面支持更为及时和安全可靠；在市场销售平台，市场销售网投入使用后，次日上午10点前可实现通过系统产生销售信息日报，包括日收入、日利润以及日运营的各项指标量。

最后，积极推动企业管理同国际接轨。海航在运营开始时就借鉴世界上先进航空公司统一实施安全生产和优质服务的做法，结合海航实际组建了生产运行中心，下设生产指挥、安全监察和服务监督机构，一揽子推进航班运营、安全监察和服务监督。在财务管理上，实行了国际通用的财务制度，并建立了“全面预算管理”体系。1999年，海航通过ISO9000国际质量认证，成为中国民航业第一家通过该项国际标准的企业。同年，海航还聘请了麦肯锡公司来进行市场营销策划，建立了“收益管理系统”。2001年，海航集团与美国GE公司合作，在集团范围内全面启动推行“六西格玛（6σ）”质量管理方法项目（“六西格玛”方法的基本含义指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗获得最大的客户满意度，从而提高企业的利润；它希望达到的目标：“六西格玛”，意味着每一百万个机会中只有3．4个错误或故障；“六西格玛”诞生于摩托罗拉，通用电气公司引入“六西格玛”，并把它的功效发挥到了近于完美的境地），整个项目分为四个阶段进行，到2004年底将完成集团“六西格玛”全员培训。

很明显，海航在对集团的管控方面已经建立了比较完善的管控体系，正是这种有效的“先进管控生产力”，让海航集团的发展加速，质量上乘，可以这样说，海航正在享受在管控方面投资和努力带来的果实及回报。

但是，我们认为，海航在未来应该加强对财务的管控，并为其高高在上的资产负债率感到担忧。海南航空2001年至2004年的资产负债率分别是78.36%、82.47%、91.77%、94.3%，远远超出三大航空公司平均70%的负债水平。据海南航空2005年半年报披露，海南航空母公司海航集团的长期股权投资仅为20.59亿元，而同期海航集团的负债合计高达175亿元，同时，公司已签合同但尚未支付的购机款还有54.74亿元，这些都必须以真金白银支付，而同期海南航空账上的货币资金则只有22.7亿元，资金压力可见一斑。

尽管海航已经建立了全面预算管理体系，但是它必须加大实施上的力度，以求把资产负债率合理的范围之内。

我们期待海航借力“管控先进生产力”取得更多的佳绩！