2004年，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。但在后面的整合中，却经历了无比的艰辛。上汽面临的主要挑战是：工会罢工、员工提出不合理涨薪要求、双龙原高管玩忽职守、韩国金属产业工人联盟实压、阻止上汽双龙在中国建合资工厂，干涉企业经营等等。

从上汽入主双龙开始，双龙前任高管和上汽之间的斗争一直没有停止过。双龙汽车前总经理苏镇玩忽职守，不配合上汽工作，让企业经营陷入困局，所以上汽以玩忽职守罪对他向检方提出控告。双龙在起诉状中称，苏镇等人2001-2002年事先知道盆塘服务中心扩建计划，用家人名义购进土地，然后租赁给公司，利用公司内部信息谋取私利。

在双龙国产、裁员和高管人事调整和企业未来发展等关键问题上，工会更是龃龉不断。2004年7月21日，以担心技术外泄和反对企业结构调整为理，数百名工会会员走上大街，以三步一拜的激进方式游行抗议。8月11日上午，位于韩国京畿道平泽市的双龙总部，数十名工会会员试图封锁工厂大门，以阻止即将进行的双龙股东大会。8月24日，双龙劳资曾达成暂时妥协。双龙管理层承诺撤销裁员544人的计划，并加大投资；双龙工会同意冻结今年的工资和所有津贴。但一天后协议告吹。受全面罢工影响，从8月11日以来，韩国双龙已经减产1.6万辆左右，损失约为3700亿韩元(约合30亿人民币)。

工会罢工的目的是为了迫使股东方满足不合理的涨薪要求，并提出“关于为建设海外工厂和合作而进行资本转移的特别协约方案”、允许工会参与董事会决策过程、引进责任经营制度、保障雇佣等苛刻条件。虽然劳资双方在工人加薪方面达成了初步协议，但其他问题依然存在，工会通过罢工手段干涉企业的经营决策。

韩国金属产业工人联盟称：“如果上汽不具体表明当初承诺的发展双龙汽车的投资计划，并将技术强行转让到中国，可能会造成韩国国内汽车产业的崩溃。所以将从汽车产业的角度共同应对。”

当地舆论对于上汽收购双龙的目的一直存在怀疑，认为上汽的真实目的是获得双龙的技术，然后将生产转移到中国去。在整个过程中进行很多的负面宣传，增加了整合工作的难度。

以上种种，让上汽集团经历着巨大的挑战，上汽整合双龙资源的过程真是难上加难。至于说以后在整合中还会出现什么样的挑战，我们不得而知，但可以肯定的是上汽以后整合的路上会荆棘遍地，坎坷不断。尽管如此，上汽还是义无返顾地竭尽全力来整合双龙的资源，因为上汽知道，自己能否最终成功并购双龙，很大程度上取决于对双龙资源的整合情况，所以，上汽必须跨过资源整合这道坎。

企业跨国并购是一项高风险与高利润并存的商业行为，许多企业希望通过并购达到转嫁产业危机，规避投资风险，化解企业债务，降低劳动力成本，扩张企业规模、走向国际化等目的。然而，华彩经过多年的研究发现：企业跨国并购的成功率并不高，失败的重要原因是忽视了并购中的管理整合。从国内外并购成功的案例来看，每一次并购成功与并购后的整合管理不无联系。资源整合是企业并购后能否最终成功的关键，跨过去，无限风光，掉下来，无底深渊。所以，我们对资源整合的必要性要有充分认识。

一、企业跨国并购后整合的必要性
当两个跨国企业发生并购时，资产的所有权发生了转移，之后，并购企业必然要作统筹安排、综合考虑，也就是要对并购吸收的人员、资产等进行有效的整合，对目标企业实行一体化经营。这是因为：
1、企业并购前，并购方与被并购方是两个独立的企业，有各自独立的生产经营系统、经营目标和经营方式。并购后首先要解决的是原来两个独立系统如何在并购后更为有效地运行；其次是要按照专业化分工的需要，使资产得到更合理有效的运用。并购方把被并购方的资产纳人本企业的经营轨道，为本企业目标服务，才有利于并购方企业的发展。
2、企业并购通常是市场竞争优胜劣汰的结果。跨国并购中，被并购企业往往是劣势企业，存在这样那样的问题，或管理不善、或财务发生困境、或投资失误、或不能把握投资机会等，像上汽并购的双龙就是面临着债务危机。如果并购后不对所并购企业的人员、资产等进行改造和重组，依然保留原有的运行机制，让其继续经营，那么，不但劣势企业没有近朱者赤，优势企业反而被其拖累，这样一来，不仅不可能由此获得收益，甚至还会背上沉重的包袱，所花费的产权转让费还不如用来新增投资。因此，一般说来，并购过程完成后，由并购方对接受的被并购企业进行彻底改造，按照并购方素有成效的经营管理办法进行重组，是使这些资产收益潜能真正能够发挥出来的必要步骤。
3、从宏观角度看，并购可以改变现有资产存量结构，提高资产的效率。但这一功能的真正实现，并不是在被并购方资产被购买时，而是在并购后的有效改造重组之时。因此，没有并购方对所并购企业的重组改造，实行有效的一体化经营，兼并收购的宏观经济功能就得不到发挥，兼并收购也就失去了存在的宏观依据。由此看来，对并购后的企业进行整合，是十分必要的。

4、不同文化将会严重影响并购后企业的成败。因为文化决定人的行为方式、思维习惯和思想观念等，上面等方面的不同会严重影响并购企业的协同效应。

所以，华彩认为，尽管在跨国并购后的整合过程中，会遇到很多困难和挑战，但是并购企业也必须跨过这个坎，包括上汽在内的所有跨国并购的企业都必须认真应对，整合工作做不好，会导致并购工作的整体失败。至于要整合什么资源和内容，下面将逐一展开。
二、资源整合的主要内容
管理整合是指并购方或并购双方共同采取的一系列旨在推进并购进程，提高并购绩效的管理措施、手段和方法，主要有以下几个方面：
1.经营战略整合

华彩认为，企业并购是否服务于企业长期发展战略是并购成败的关键因素之一。只有符合科学合理的企业发展战略，建立在理性并购动机之上的企业并购行为才能保持正确的方向，为企业创造效益。并购过程中的经营战略整合，就是对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。通过并购吸收与自己存在战略互补关系的企业是培养核心竞争力的一个有效方式。

上汽购并双龙就是通过并购吸收与自己战略互补的企业来提升自己核心竞争力的代表。上汽集团是中国市场上乘用车和零部件制造销售的领先者，双龙是韩国SUV细分市场的领先者。上汽集团和双龙的业务和产品是高度互补的，上汽集团相信有很多机会来联合发展在中国和韩国的业务。通过这样的伙伴关系，上汽集团将充分利用上汽集团在中国的市场领导地位，将产品推广到中国，同时，上汽集团也能够在国际汽车市场上占有一席之地。

作为新进入财富全球500强排名的一家企业，上汽集团将此次收购作为实现其全球战略目标的主要步骤。上汽集团总裁胡茂元指出：“这是上汽集团开展国际业务的重要战略举措。

2007年上汽集团要实现“年产汽车100万辆，跻身世界500强，生产自主品牌汽车5万辆”三大战略目标。这3条，年产100万辆汽车已经胜券在握，鉴于去年上汽集团就已经达到年销售117亿美元的“入场券”，进入500强的目标最早实现。生产自主汽车5万辆是上汽一大“心病”。上汽集团高层最近表示用四种途径实现这一目标：1)依靠自身力量自主发展；2)收购国外企业合作生产；3)深化战略合作合资生产；4)合资企业创建自主品牌。

通过集成国内外资源，集中精兵强将，快速建立和完善自主品牌的开发、制造、营销、服务和管理体系。上汽收购双龙48.9%的股权用了约5亿美元的资金，进一步控股51%后就可以达到利用当地产业基地、研发基地迅速推出自己自主品牌的目的，用国际现成的资源做自己的“品牌”，在中国汽车产业还是一种全新的思路。这一招，既填补了上汽多功能越野车(SUV)的空缺，形成产品完整的产业链，又做出品牌、做大规模，确保坐稳500强的“交椅”，这“一石三鸟”是一着“高招”。

所以，从上汽战略的层面来看，上汽整合双龙是一个明智的选择，尽管面临上面诸多的挑战和苦难，但是从长远战略来看，这种打拼还是值得的。在以后的整合中，上汽需要考虑自己的战略和双龙的战略有多大的差异和相似之处，如果相似，则最好不过，如果差异较大，则需要上汽借用各种控制力来实现战略的协同。

2.人力资源整合

华彩认为，企业在跨国并购的初期，从保持企业平稳过渡的角度出发，应该最大程度的保留原有公司的管理层和员工；等到在以后的整合中，根据变化了的实际情况和需要进行人员的调整和变动，需要指出的是，企业在决定进行裁员时要格外小心，需三思而后行。

上汽集团在收购双龙时，认为现有的管理队伍和员工对保持双龙未来运行持续成功非常重要，所以在公司收购后初期保留现有的管理层和员工队伍。在后来，情况发生了变化，根据需要对高层和员工进行了必要的调整。主要表现在招聘大学生，解聘544名员工，最重要的是，上汽先后多次解雇了双龙的高管，并且增持双龙股份以增加发言权。2005年11月，上海汽车以销售不理想为由解雇了双龙总经理苏镇，然后是其他的6个高管因为2005年销售不理想而被解雇。2006年1月，又有8名高管被解雇。

需要指出的是，大量解聘员工会招来工会的强烈反对和罢工，在文章开始的资料里已经有了详尽的阐述。

华彩认为，上汽在人力资源整合方面要做好以下工作：1、对被并购方人员进行必要调整，尤其是做好主要人员（即关键人才）的选派工作，包括高层领导、财务人员、技术人员、市场人员等，尽管上汽在过去的几年中已经开始了调整，但是这是一个长期的工作；2、稳定人才，解除企业优秀员工的后顾之忧，给予物质上、精神上的激励，制定稳定人才的政策；3、协调好和工会的关系。从上面的分析中我们就可以发现，双龙的工会有多么强大，所以，上汽应该把协调好与工会的关系提升到战略的高度。
3.企业文化整合

华彩认为，在企业跨国并购中，由于国家、经营规模、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。因此，企业文化的整合影响企业并购的成败。当两个企业并购后，原来各企业的经营理念、待人处世方法、习惯风气和员工情结都存在一定的冲突，这是规章制度和操作规程所不能解决的问题，领导层要密切关注对于两种企业文化的理解以及它们之间的融合，尤其是在这两种文化集权程度、开放性、正规性等方面差异较大的情况下，应在文化管理方面投入足够的资源，防止出现过高的并购成本。

所以，对于上汽来说，要有效地融合双方的文化，建立起新的文化，必须通过“认识双方文化——确定文化差异——寻求协调办法——确定文化整合方案——实施”这样一个程序来完成。

上汽对双龙的整合，正使从从文化入手的。上汽一位内部人士说，“收购谈判中，上汽和双龙的管理层已经对双方的文化有了一定的了解，但如何让双龙的员工也了解中国文化、了解并融入上汽的文化、认同上汽对双龙未来的经营方针，这是管理者们急需解决的一道难题。”

2004年12月28日，在上汽的组织下，韩国双龙新近招募的122名大学以上学历的员工，到上汽集团股份进行为期一天的参观访问，这批新员工分别来自机械、商业、汽车、汉语等各个专业。

韩国双龙在向韩国媒体解释这次访问时表示，“双龙汽车公司即将被编入中国上汽集团并进入中国市场，双龙汽车公司组织这种参观学习就是为了让新职员了解中国经济和文化以及公司今后的经营环境”。当天下午，这些双龙员工还参观了上海通用汽车公司。这天，双龙项目工作小组负责人、上汽汽车工程院副院长沈剑平向双龙新员工介绍了公司的企业文化、价值观、未来发展蓝图和韩国双龙的前景。

华彩认为，在收购一个有着民族主义传统的韩国汽车公司时，文化的磨合尤为关键。庆幸的是上汽显然也注意到文化上的整合，并正在采取一系列有效的措施来推进。

从分析上汽整合双龙资源的过程、措施及面对的问题可以看出，在跨国并购中，对资源进行有效的整合是很难的，究竟有多难，从国内外那么多兵败资源整合的并购案例就可以明白。

但是，我们不能因为资源整合难度太大就停止前进的步伐，其实还是有相当多的企业在整合中取得成功的。华彩认为，整合成败的关键在于整合的方法和过程，如果整合方法正确、策略得当、执行有效，企业还是可以答好资源整合这道考题的。

“资源整合有难易乎？ 为之,则难者亦易矣；不为,则易者亦难矣。”我们一起共勉！