刚刚起步的经济型酒店市场为如家创造了无数机会。短短不到6年的时间，如家的发展业绩惊人：2002年，如家只有5家酒店，487间客房，销售额接近2000万元，客户全年只有13万人次；2004年，他们拥有35家酒店，4072间客房，销售额达到1.15亿元，客户接近83万人次；2005年底全国开业店数达70家，2006年开业的门店达到120家，2007年一季度公布的数据，旗下已有门店145家，截止到二季度，如家布点已经覆盖全国60多个城市，超过170家，目标在2008年达到200家。

如家这一系列辉煌业绩是在其四条腿（直营店，特许经营，管理合同，连锁加盟）走路的前提下实现的，速度之快，让人叹服！但问题也随之而来：如家能否顺利完成这一目标？即便是数量达到了，质量能够保证吗？

华彩认为，如家能否在数量快速增加的同时也保证其质量，能否顺利实现其发展目标，关键在于如家总部能否对其分店实施有效的管控，换句话说，只有有效的管控才能让如家帝国在高速扩张的同时不失控。管控有效，则目标实现，相反则会在高速扩张后陷入失控的泥潭。

如家为了对分店进行有效的管控，在管控方面也进行了积极有效的探索。

一.建立“三脚架”结构进行管控

具体来说，如家的三角架构是指企业人力、系统和客源三个部分相互支撑，相辅相成。

第一，人力管理。

在激烈的竞争中，“如家”非常清楚自己的处境：在国内，不但有“锦江”跟自己抢饭碗，还有其他经济型酒店，其中“新亚之星”就不能小瞧，甚至还有一些强大的外资集团觊觎中国经济型酒店这块蛋糕。要在三大劲敌中求得生存，光喊喊口号是不管用的，关键还在行动上和管理领导“军队”上。怎样才能建立自己的“威武之师、文明之师”呢？

首先，团队建设。如家要求每一个员工都要认同“如家”这个品牌，认同“如家”的文化和做法，喜欢“如家”，喜欢在“如家”工作，热爱“如家”的事业，跟“如家”同呼吸共命运，在同一条战线上并肩战斗，而不是仅仅为了找个吃饭、挣钱的地方。

其次，极力提高团队的核心“战斗力”。如家的核心“战斗力”，一是靠如家的人才。许多人来自国内外著名酒店集团，在酒店管理、品牌经营、资本运作、计算机技术等领域，积累了丰富的理论和实践经验；二是实施未来经理人成长计划，选拔一批优秀的后备力量，安排6个月的见习期让他们轮岗学习，然后分派到各个分店做见习经理，跟随学习。

最后，如家通过培训学院对员工进行培训。如家是学习型的企业，要求所有的员工不断地学习，充实自己，看书、讨论、写心得、开读书会等。所有的店长和管理人员，都要利用业余时间进行培训，大家互相学习，交流经验，讨论“如家”的文化，讨论“如家”管理的问题。

第二，建立强大的系统和平台。

如家建立强大的系统来支持如家服务标准的统一性，做到品牌统一、服务模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、品牌文化统一。这主要包括服务支持中心和区域城市经营中心的建立。服务支持中心专门帮助各个连锁酒店解决实际问题，辅助完成各项改进计划；城市经营中心则负责各大分区酒店的管理。

如家同时也建立一个强大的中央控制平台，这是有效地进行标准化管理的前提。这样的中央平台包括4项内容：中央管理平台、中央采购平台、中央财务平台以及中央信息平台。通过中央管理平台可以加强控制，通过中央采购平台可以控制成本，通过中央财务平台可以有效预警，通过中央信息平台则有利于加强沟通。只有把各地区、各家酒店的员工放在一个平台上沟通，才有可能保证标准化管理的效果，形成取长补短、相互促进的局面。

第三，管理客源。

如家客源管理包括CRM（嘉宾会员卡）、CRS（中央预订）两项内容。对如家来说，必须保证大量的客人是中小企业商务人士，如果失去这一性质，企业的客户定位就会出现偏差，品牌形象就会受到影响。进行客源管理之后，75％的客户将由中央客户系统输出和管理。通过电脑，如家总部就能知道全国布点的图和中央客户配送的流程，由“母体”向四肢运送血液。目前如家已经基本能够保持稳定客源，通过中介公司的客源不到9%。

通过这样一个三角架构管控模式，如家希望自己的管理可以有效控制加盟店，从管理层、员工、客户三个层面进行有效的标准化管理。

二．建立运营标准进行管控

从2004年开始，如家逐步建立16本标准化的运营文件进行规范化管理。在16本厚厚的如家“运营文件汇编”里，其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等你几乎能想到的一切关于酒店运营的细节标准，从台风应急预案到台面胡椒瓶如何摆放的大小事情都有规定，其中的餐厅服务手册就有105页，而管理手册则有132页。这16本手册，如家的雇员人人必看，力求做到有关规定烂熟于胸，而且还要每月就此考试。

比如说，早上5点之前，如家的厨师就要进入厨房工作，7点准时准备好热腾腾的早餐；到晚上9：30关门，这些小小的餐厅一天也能做到四五千元的营业额。从后厨到前庭玄关的墙上，贴着各项检查标准表格，表格旁边还有一面很不起眼的小镜子。从这里经过的员工会下意识地看看镜子，保持微笑。

早上7点半，如家的两三位客房服务员就要推着工作车到岗，这时绝大多数客人还在睡梦中。这些客房服务员大多是三四十岁的女性，每人每天有15个房间的工作量，其中最熟练的人整理一个房间也要花费20分钟。最忙的时候，你能看到十几位客房服务员同时行动，工作车在各个楼层贴着墙边一字排开。
在走廊里，如果你遇到如家的员工，他们会对你露出微笑，并且主动说“你好”。实际上，在如家的规定里，员工在10步之内要对客人进行目光关注，在5步之内就要微笑打招呼。如果你想跟他们聊天，按照规定，第一句话和最后一句话都应该是他们说出。

在客房，电视一打开就要锁定在CCTV-1，音量要调到15，案头印着如家新月标志的便笺纸是不多不少的5页。

一方面，这些规定组成一个可复制的“理想模板”：一个清晰的定位，一套紧密围绕定位建立的标准操作手册以及一套有关日常运营的酒店管理系统。如家的定位是，满足的那些在这个国家里到处旅行的普通商务人士，或者说全体费用有限的旅行者的需要（在大城市里，他们愿意负担的酒店预算在200到300元/天之间）。

另一方面，这些管理规定实现了严格的成本控制，这是经济型酒店的根本。举例来说，如家的人员配备只有同等规模高星级酒店的1/4——一座171间房的酒店只有60个员工；他们连每辆客房工作车上配备多少把牙刷都有规定，力求保证客用品的成本只有2.6元/间夜。

同时，从运营文件诞生起，如家就有专门的小组对文件进行维护，每半年还会在全公司开会吸取各个部门的意见改进一次，保证其适应市场变化。

三．建立严格的质量和标准检查评估系统

如家现行的这一套质量和标准的检查评估系统，简直就是一场关于自查和互查的全民总动员。如家规定，检查部门每半年对各地酒店做一次多达460多项的检查，每三个月会有第三方机构派“神秘顾客”对各个店检查。在店长的办公室里贴着他们长达13项的日自查表和周自查表；店长按照规定每天要抽查至少3间客房，而关于客房质量检查的细目就有57项。除此之外，网络上的顾客反馈系统也是一种“问题发现”渠道。

这种规范管理的训练持续几年下来，其结果就是“洗脑”——当然，这可能是企业管理者最希望看到的一种状态：如家的经理们在检查卫生时，会特别仔细地用手摸画框的上面；客房服务员在白天整理房间时会严格遵照节能原则，不开灯，关紧水龙头；电话铃响不超过3声就必须被接起；客户在前台办理入住手续时，服务员递过来的笔的笔尖，绝对不会朝向客人。

正是这一个严格的质量和标准检查评估系统，保证了如家的执行力，换句话说，保证了如家在哈尔滨的一家分店和上海徐家汇总店之间的质量和成本差异不超过10%。对如家来说，在一年扩张50到100家的发展速度下，首先要追求管理上的可控性，才能把风险减小到最低。

四．采用“精简”思想控制成本

如家在经济型酒店的“精简”二字上下了不少功夫。酒店人员精简，客房数与员工比例只有1∶0.3，同类型的经济型酒店是1∶0.5，而与之相对应的星级酒店是1∶1. 2，；美容院、休闲吧等娱乐场所剔除，取消桑拿、KTV等服务；中央空调改造成分体空调；房间只有小圆桌、床等家具，多余摆设去除；日用品的容量控制在 “够用”，顾客使用率低的用品撤掉；公司办公室的空间被划分为两块，顶灯永远只开人所在的那一半。

华彩认为，连锁的精髓就在于规模效应，而如果想在大规模扩张时把风险控制到最小，就要找到一套有效的管控模式，这里面最重要的就是复制新酒店的模板。可以这样说，如家目前在这方面的工作已经初见成效，取得了不错的业绩。但是一个高速扩张的帝国，隐患永远存在。

我们认为，如家应该对其目前采取的加盟方式保持高度的警惕。目前如家的190家店里，加盟店和直营店的比例是3：7，尽管目前如家已经采取了一些管控方法，如家的解决办法是，在一个城市先设直营店，熟悉当地情况后，再寻找加盟伙伴，加盟者只负责投资和装修，店长全部由如家派出。由于店长是最清楚如家标准的人，因此服务的质量有了保证。但是，因为各地经济水平参差不齐，环境和客户的差异化都对其灵活性提出了很高的要求。在如家目前高度中央集权的管理方式与区域化管理授权之间，需要摸索出一个平衡的方法，并做好风险管理工作。

另外，如何对加盟商在合作期满后离开进行管控也是一种挑战。那些跟如家签订5年加盟合同的投资者有可能在合同期满后纷纷脱离母体，因为5年时间，足够让一个酒店有相对稳定的客源和比较成熟的管理中层，让它们有单飞或者投奔如家竞争对手的基础。如何对这种加盟商进行管控，如家现在要有准备和动作。

总之，我们希望如家能做到“居安思危，未于绸缪”，在总结自己成功经验的时候，也不要忘记自己成长中的教训，尤其是在前进路上可能遇到的风险和挑战。正所谓“有备无患”，如家千万不能出现因对分店不力的管控而让自己死在高速扩张的路上这种局面，因为只有有效的管控才能给高速发展的如家提供一个安全的保障，保障其既能高速发展，又能不失控。