尽管军事型组织的绝对一致性是它的一个优势，但是，如果它下意识地采取过去的做法来应对今天的问题，那么情况也可能相反。

有这样一类企业——拥有一个实干型的高级管理团队，公司内部层级分明，每个层级的员工都知道自己的角色，并能在组织中尽心工作，从而保证了公司整体资源的流动性和执行的一贯性。

这类高度控制型管理模式下运作的企业，像训练有素的军队一样，很好地理解和实施一些战略——通常是重复性的作业——因为，它已经在组织中得到灌输，并在员工手册中都有详细说明。

高效的军事型企业并非完美无瑕

全球最大的连锁便利商店集团7-1l（7-eleven公司）是军事型组织的一个典例。每天早上7：00之前，公司所有主管人员都会收到一封电子邮件，简要地描述此前一个月的销售情况。这样他们就会知道——甚至在未喝完他们的第1杯咖啡之前——要给谁打电话，为什么要打电话。

每周1上午，公司总裁吉姆·凯叶斯和8名常务董事以及请来的嘉宾，聚集在一起讨论公司的战略问题，回顾上周发生的事件，预期未来一周将面临的问题，并策划下周的战略部署。由于手中有上周5发的“资料”，他们能够了解公司在全球数万家商店中，有哪些产品（7-11产品目录中的2500种产品）在流动，哪些不在。他们在新产品和促销问题上耗尽了精力！

接着，周2上午，7-1l近800名分店顾问——他们各自负责一组商店并确保他们与公司标准相兼容——来听取报告。这个持续l小时的视频电话会议，首先由公司COO加里·罗斯发布当周的信息。接着，电话的内容很快转到案例研究、新的营销规划、特色产品和市场试点经验等分店顾问想要了解的内容，这些内容将由分店顾问向分店主及其合伙人传达。

当这些分店顾问走出会议室之后，从星期3到星期5，他们将到各分店，非常清楚需要向各商店传达哪些信息，因为他们的信息都直接来源于最高层。尽管这样很耗时，但是这种每周1次的训练已经成了7-1l走向成功的一个不可或缺的部分。实际上，到2005年3月止，公司已经报告了34个季度的同步销售增长，这在便利店业，是史无前例的好成绩。

公司总裁凯叶斯将7-11的决策模型称为“有控制的自主决策”。例如，7-11强烈地敦促商店经理对所有的定购决策负全责——但事实上，只是要他们在推荐的产品范围内作决策即可。商店经理拥有最多可达25％的存货采购权；其他的3/4则有严格的指导限制，需要从公司指定可以供货的供应商处采购。公司的总体计划是集中设计和控制，公司的价目册是所有5800家商店所必须严格遵守的。

尽管军事型组织大体是健康的，但是它也有自己的盲点。在其高度规范的管理结构下，如果面临任何突然的竞争威胁，则它可能会显得僵化和无效。比如，一个竞争对手在街对面开了一家商店，一个破坏性的技术危及了商品对于客户的价值，原本驾轻就熟的主流市场崩溃……此时，管理层需要给出新的剧本，并尽快投入演练。为此，他们必须能够透析问题，预测到所有这些破坏性的事件，而这种能力在军事型组织中往往较为缺乏。所以，军事型组织不欢迎任何的意外！此外，一旦员工开始认为自己只是公司这台大机器的一个小小螺丝钉，公司的营业可能会受影响。
改善军事型企业管理的5项措施

简而言之，军事型组织尽管是有效和高效的，但是它们并非完美无瑕。为了避免上述陷阱，这类企业应该采取以下预防措施：

加强沟通，提高信息质量

在军事型企业中，沟通的重要性再怎么强调都不过分。为了达到自己所推崇的稳定、有效服务，公司高层需要对自己传达的信息保持明确、清晰、肯定的方向，同时有一定回旋余地；同时，前线的职员从高层直接听到的“信息”越多，效果越好。因此，它们赞同较为扁平化的组织架构，以减少中间的主管和副总混淆信息。

由于军事型企业一般都比较分散，沟通技术（如视频电话会议、电子邮件和IT预警系统）是非常宝贵的手段，它可以大大提高信息流动的效率。“我们今天并不比20年前更聪明，”凯叶斯说，“但是，我们有了信息沟通技术的帮助，它能给我们及时的启发，更好地管理我们的特许经销商和商店经理。”

凯叶斯有一套绝活——公司新建的零售信息系统。“有了这个系统，我就能在每个商店的计算机屏幕上设置一个‘网关’图标，这样特许经销商和商店经理们就必须点击这个图标才能进入他们的系统。点击了图标，就可以看到我在微笑地向他们介绍着力销售这一时期主打商品的重要性，”凯叶斯说，“这也是沟通！”当然，这个技术还有一项好处就是，总部可以从各个商店收集到很多数据，以帮助他们更好地管理企业和预期库存量。

一致性并非是怪物

军事型组织看似乏善可陈的“一招鲜”是一致性。此类公司就是凭借着自身产品、服务及其给客户体验的一致性，来构建自己的经营品牌；同时，它们凭借着业务流程和程序的一致性，来构建自己的业务模式。

7-11获得今日成功的关键，就在于拥有一个能够一以贯之、“有本可依”的高度集中管理模式。此处的“本”，实际上是一个被称作“5个有益原则”的小册子，它们是质量、价值、花色、清洁度和服务；而组织的绩效评价系统与这5个目标紧密配合。

例如，商店的清洁度成了一个非常重要的指标。窗户、地板、浴室甚至是停车场都要随时保持彻底的清洁，商店内部要井井有条。这不是公司写在公告栏中的口号，也不是欢迎上级顾问参观时的标语，而是董事会的工作。

培养领导，而不是机器人

军事型企业的组织挑战在于：既统一公司发展的方向和决策，又不将员工沦为机器。它们必须尽量恰当、合理地授予前线经理及其同事一定的自主权和决定权。这也就给了员工一个在工作中学习、在失败中学习和在沟通中学习的机会。

凯叶斯说：“我们的弱点是前线员工总爱说，‘告诉我怎么做就行了’。这种直接告诉‘最低要求’的解决方式会使各方疏怠职责。”这种抠字眼的员工不可能在工作中有积极性。尽管从管理层的角度看，直接给商店经理及其合作者一个答案，要比教他们如何自己来寻找解决方案来得简单。

“这就要求不断沟通，”凯叶斯说，“也要求我们这些高管层能与时俱进。”在他的直接领导下，7-11通过“零售者”方案，利用4年时间，终于取得了成效。这个方案确实名副其实；它给地方商店的管理者和员工提供了信息，并授予了商店运作的自主权。通过这种可算是零售业最密集、最全面的培训，他们接受越来越多的责任，开始制订自己的计划。