该如何正确的使用外脑？
张董事长坐在大班椅上，久久地望着大班桌上的一张和一位国内著名的管理咨询师的合影照片，神色黯然。因为不久前引进外脑而引发的公司内部冲突，他又再一次苦恼着。为什么引进外脑会导致公司高层经理人的不满和引发激烈的内部冲突？为什么高层经理人无法和外脑良好的配合和合作？是引进外脑的时机不对，还是高管素质的问题？怎样处理才能正确使用外脑推动企业发展呢？
这些问题在张董事长的脑海里不停的翻转，深深折磨着他的神经。
企业发展遇到瓶径，重金请来管理专家
在上一个经营年度中，张董事长创办的鹏程国际信息服务有限公司取得了非常好的经营业绩，销售收入提高了150%，经营利润提高了300%。可是，有些问题也暴露了出来。
首先，销售收入增长速度大幅下降。上上个经营年度的销售收入增长速度是900%，一下子降到了上个经营年度的150%，远远没有达到张董事长的期望。虽说随着企业运作规模和销售基数的扩大，增长率会降低，但降低幅度过大了，原本预计的销售增长放缓期过早到来了。
其次，经营利润虽然提高了300%，可是粗犷式的规模扩张和管理中存在浪费现象增加了经营成本，侵蚀了利润，成本控制较差。
另外，企业内部管理中出现了流程不顺、职责不清晰、管理不到位、人浮于事、工作衔接不顺畅、市场工作落后于销售工作等现象。
还有一个困扰着张董事长的问题：公司目前发展虽然一直顺利，但是长期的经营发展可能会面临产品和市场瓶径，如果未来有行业内的大型企业提供同样或类似的服务，将会面临激烈的竞争，公司的销售收入有可能大幅度降低，存在着被挤出第一梯队甚至不得不退出市场的危机。而且，如果目前的产品销售走向缓慢增长乃至饱和的情况下，怎样继续提升经营业绩呢？未来的发展方向在哪里呢？
公司召开的高层经理会议上，张董事长、总裁等人就目前销售收入增长率下降、产品销售趋势、市场瓶径、管理费用、未来的发展方向等进行了热烈探讨。对于目前的状况和未来的发展方向，基本分成了两派。
以总裁为首的一派认为应该坚持在目前产品上不断升级、并且通过引进新的信息资源开发新产品以扩大产品线，通过技术提高产品的便捷性、准确性、可靠性等指标，进一步强化市场竞争力和增强领先性，确保行业第一的位置。另外，加强企业内部IT管理技术的应用，完善管理机制和制订严格的业绩考核体系以降低管理成本。
以张董事长的一派认为应该在现有产品升级以外，应主动进行市场延伸，为客户群体提供现有产品之外的产品和服务，比如出口商务服务和网上电子商务服务，改变公司目前只依靠一类产品发展而在将来可能会遇到的市场风险，提高企业的抗竞争能力，避免未来大型企业进入该市场而面临由于激烈竞争导致的企业无法生存的问题。同时，在内部要加强对现有产品系列运营的成本控制，投入进行资金其他产品和服务的开发和组建新产品/服务部门。
总裁的方案显然是希望集中资源和精力于目前的产品系列上，而这被张董事长认为是把鸡蛋放在了一个篮子里，风险太大，应该开发更多产品/服务以降低风险，提高抗竞争力。而总裁认为张董事长的做法会分散资源，组建新的部门和开发新产品/服务短期内会大幅提高成本而效益不明显，而且张董事长所希望进入的出口商务服务和电子商务竞争也十分激烈，进入后不一定能够获得市场认同。
两种意见在会议上激烈碰撞着，使得张董事长无法下定决心。
过了几天，有位在咨询公司担任咨询师的朋友来看望张董事长，张董事长向他的朋友述说了公司面临的问题和战略发展方向的思考，希望这位朋友能够提些建议。朋友感到比较复杂，除了几点笼统的看法，无法提出深度的建议，而且自己的专才不在企业的战略规划和管理。朋友向张董事长推荐了一位国内著名的咨询师，建议张董事长向这位咨询师寻求帮助。
王老师，国内著名市场和管理咨询师，曾在著名跨国企业担任市场总监和首席运营官多年，拥有丰富的跨国公司市场营销和运营管理的经验，先后向多家国内著名IT类、商业类、生产类企业提供了咨询服务，是国内咨询行业公认的顶级咨询师，已经为几十家大中型国营企业、民营企业提供了管理咨询服务，倍受企业界好评。王老师的一些著作广为企业界人士追捧，成为热门的营销、管理类的畅销书。
在朋友介绍下，张董事长到北京拜访了王老师。简短沟通后，张董事长认为王老师确实是位名副其实的专家，拥有着深厚的市场营销和管理理论以及跨国公司实际管理经验。
之后，张董事长向总裁等高管说明了自己想聘请王老师担任管理咨询顾问，为企业的市场营销、运营管理、发展战略、人力资源等方面提供咨询服务。总裁对此不屑一顾，认为王老师是从跨国企业发展起来的，其知识和经验不一定对快速成长的中小企业使用。而且总裁也很自负，认为自己也是MBA，在企业工作2年多来为企业发展做出了重大业绩，其制订战略计划一直作为企业发展依据。
但在张董事长的坚持下，总裁最终认可了聘请王老师做公司长期管理咨询的计划。
在经过几次沟通和合作协商后，张董事长和王老师确定了咨询服务合作。王老师为企业提供一年期的顾问咨询服务，方式为企业管理和市场营销诊断、中高层管理团队面谈和素质考核、管理制度体系的顾问咨询、市场营销策略和计划的顾问咨询、客户需求分析和新产品开发分析、企业竞争战略的参与制订和顾问等等。
张董事长为能够引入王老师这样著名的咨询顾问而高兴，在他看来，这就好比是三顾茅庐请来了诸葛亮，成就更大的事业更有保障了。
外脑进入，引发内部矛盾突现
王老师不愧是知名的管理咨询专家，签约后立刻开始了咨询顾问服务工作。王老师阅读了张董事长企业的一些内部会议资料和企业的管理体系文件，了解了张董事长企业的组织机构、不同发展战略的思路、现有管理体系、中高层管理团队、营销体系和产品等情况，与张董事长深入交换了对企业经营管理现状可能存在的一些问题的思考。
王老师利用了半天时间到张董事长的企业，对中高层管理团队进行了一次2个小时的培训，和中高层管理团队做了初步的互动。在培训和互动中，总裁时不时对王老师所讲的内容表示出不屑一顾的态度。这种态度在一定程度上影响了其他中高层对王老师的态度。中高层管理团队中有曾经留学英国著名商学院回国的MBA、毕业于上海著名大学的MBA，其他大多数人也都具备中高级学历和多年的管理经验，因此对王老师讲的内容并不陌生，甚至一些人感到不过是很多已经广为应用熟识、甚至有些过时的原则和方法。
初次与中高层管理团队沟通后的一次公司会议上，总裁在张董事长不在场的情况下委婉地谈到了聘请王老师做管理咨询顾问的事情。他把自己对这件事情的不满表达出来，指出这样做花费了很高的费用，但不可能对企业的发展起到实质上的帮助。尤其是张董事长和王老师达成的聘请协议中包括了按照公司完成年度业绩额提取业绩奖励顾问费的内容，在总裁看来这是抢夺以他为首的中高层管理团队勤苦努力、费劲心血而取得的业绩果实。总裁认为，聘请王老师一方面说明张董事长缺乏对中高层管理团队的信任，另一方面，本来应该由中高层管理团队分享的业绩奖励将被王老师剥夺走了一大部分。这对他本人是无法接受的。
其实，总裁的不满和愤怒不光是针对聘请王老师这件事上。在他加入公司的2年多来，他一直凭借着对行业的深刻理解和把握、对企业运营的有效管理、对中层人员的培养和挖掘和对企业发展战略的思考设计而受到张董事长的信任和扶持，受到多数中高层管理团队成员的支持和拥护。而在经营年会后，张董事长对他的信任已经大大降低，在多次会议上都对他的经营管理水平和思想提出了批评，部分中高层经理对他也不如原来那样的恭敬和拥护了。这使他非常痛苦，如何在张董事长和中高层管理团队面前显示出自己的能力和水平高人一等以重新获得信任和拥护，如何通过展现自己超人不凡的价值以控制好权力，是他一直苦苦思索的核心。
他的自负使他难以接受王老师对企业经营管理的咨询建议，他的不满使他将王老师当作了自己稳固权力的抗争对象。
总裁2年多的地位，拉拢住了中高层管理团队的一部分人，而这些人也大多对王老师的到来不以为然。以总裁为首的中高层管理团队年龄在30岁以下，年轻气盛、心高气傲特点十分显著，大多数都是在张董事长的企业里1、2年内凭借个人业绩快速获得提升的，在之前均不过是中低层的员工，现在担任了受人羡慕的总监、副总裁等职务。
中高层管理团队的少数人对此有相反的看法。他们对王老师的到来持接受和欢迎态度。原来在于一是他们认为有机会能够和著名管理咨询专家沟通交流，对自身管理知识和能力的提升将很有帮助，二来总裁等人日常对他们抱有打压的心理和行为，他们的意见往往无法通过正常途径发表，在决策和管理上处于劣势，王老师到来对他们来说是一个争取显露个人能力和水平、获得更大发言权和经营管理参与决策权的好机会，也许借此能够进一步稳固地位和获得提升。
就这样，中高层管理团队原本就存在的矛盾进一步加深了，互相拆台、互设陷阱导致一些原本可能产生良好效果的经营管理决策无法顺利实施，各部门之间工作配合更是困难重重，导致发生了多次恶性事件。
先是技术部门发生了重大问题。
王老师提出进行一项关于产品开发方向和客户满意度的调查，内容涉及客户对于现有产品的使用情况、现有产品的不足、客户需求差异、销售服务评价、售后服务评价等等，以期了解销售和售侯过程中存在的问题以及未来规划产品开发的方向。
这项调查计划提出后，技术部门主管提出了激烈的抗议。技术部门主管把调查中对产品需求的部分看作是对他提出的产品开发思路的否定，他认为自己提出的开发方向是具有超前性、高科技性和良好未来市场前景的，是远远领先于国内现有产品水平的，是一项伟大而具有颠覆性的计划。技术主导一切，尤其是在数据库挖掘产品上，他就是这样认为的。
在王老师参加的中高层讨论会上，技术部主管发泄出了自己的不满和孤傲。总裁一下子好象抓住了向王老师迂回进攻的炮弹，他严厉批评了技术部主管职业化素养太差、缺乏整体观念、过于强调私人利益、思想狭碍。技术部主管也毫不客气，公司会议成了吵架的场所，最后不欢而散。
张董事长知道会议情况后，在王老师的建议下，将现有的产品研发生产体系分成两部分，一部分是产品研发，一部分是产品技术生产和维护。现有的技术部主管只负责后一部分工作，另外招聘一名研发总监负责。招聘进展很顺利，不到1个月后，研发总监正式到位了。
研发总监的任命引发了研发生产体系的大地震。任命一宣布，研发生产体系的员工就举行了一次消极恶意怠工，一天上午集体不工作，看书看报。这样严重的行为是张董事长无论如何想不到的，平日里对待技术部主管一直是不错的，在2年多的时间里，他从一个普通的软件开发人员被提升到技术部主管的位置，成为了公司里掌握核心技术秘密的中层管理人员，工资上升了好几倍。现在居然鼓动部门人员集体怠工。真的是猖狂之至。
总裁和张董事长严厉命令技术部主管向新任研发总监移交工作，将技术部主管调任为董事长助理，不再负责技术研发相关工作。技术部主管反抗情绪到了顶点，故意设计了很多技术难点，给研发总监制造障碍。同时，他拉拢了一些技术人员，故意拖延工作进度，还使得公司客户网络服务系统经常产生小故障，引起了客户投诉和退款要求的增加，销售网络支持系统也运行极不稳定，各地销售人员纷纷反应很多时间无法正常使用查询各种数据。
张董事长愤怒之下开除了技术部主管和几名技术人员，研发总监进行着费时费力地技术维护和弥补工作。
王老师接下来的工作又掀起了大地震。
张董事长对总裁某些个人性格缺陷存在越来越大的不满。在他看来，总裁性格狭隘，心眼小，报复心理强，控制他人欲望强烈。久而久之，张董事长有了更换总裁的想法。他和王老师就此事进行了沟通。王老师的看法是总裁确实欠缺一些高层领导人应有的职业修养和素质，缺乏高层经理人的稳重、大度、宽容，会在未来影响到企业的发展。
张董事长下定了解除现总裁职务的决心，委托王老师代为寻找合适的新总裁人选，对应聘副总裁和总裁职位人员评估和甄选，同时找总裁进行谈话。
总裁无论如何想不到会被解职，对于张董事长安排他做战略副总裁抱着消极的态度，要求只担任董事长助理，不再负责具体的管理工作。
谈话结束后，总裁立刻开始与总部的一部分中高层经理以及各地分公司总经理进行通话，宣扬自己被解除职务，张董事长对以他为首的中高层管理团队已经不再信任，即将要进行大范围的调换，很多人将会被解除职务，等等。一些人听了总裁的传言，对自己的地位也感到岌岌可危。
过了几天，几个高管主动或被动发生了状况。和总裁关系密切的副总裁提出了辞职，高级市场总监被张董事长调整为董事长助理后提出了辞职，三位分公司总经理也提出了辞职。公司里传言四起，张董事长对谁也不满意、想大批更换中高层经理团队的说法流传开来，工作效率大幅降低，人心涣散、情绪低落。
这一下让张董事长应付得手忙脚乱，他感到非常棘手。向王老师请教，王老师正处于其他事务繁忙之时，简单说了说处理方式，表明无法亲自参与处理。他让张董事长尽快让总裁和副总裁离职，召集中层以上经理会议，公开正面宣布解除总裁和副总裁职务的原因，对大多数人进行安抚，稳定员工情绪和信心，表达对大多数人的信任和期望。
张董事长立刻采取了措施。可是，总裁和副总裁离职后所发生的事情造成的损失是张董事长无法承受的。
总裁和副总裁马上就成立了自己的公司，从事同样的产品生产和销售，凭借他们在张董事长企业里掌握的国外核心数据来源、产品开发技术和销售工具，加上用股权吸引了几位分公司总经理带领一些销售能手的加入，成为了张董事长企业强劲的竞争对手，成立之处就以低价格抢走了很多客户，对张董事长企业产品销售带来了很大的困难和损失。
张董事长开始懊恼起来，他反复思考这前前后后所发生的事情，想不明白为什么王老师到来后企业为什么出现了这么大的危机。
引进外脑方式有误，缺乏有效沟通和监管
在这个案例中，张董事长的愿望无疑是美好的。通过引进外脑，改善企业经营管理决策讨论制订过程中存在的随意、集体思维同化问题，改进经营管理体系，提高效率、降低成本，增强中高层管理团队的危机意识和学习意识。外脑确实可以带给企业不同的思考价值，帮助企业完善经营管理体系，在咨询过程中提升中高层管理团队的经营管理水平，帮助企业培养符合企业长远发展需要的人才队伍。
但是，如果缺乏对中高层管理团队日常培养和有效管理，如果引进外脑的时机、方式不正确，引进外脑后不能使外脑与中高层管理团队建立良好的沟通合作机制，不能使两者产生合力，就会产生巨大的破坏作用，最后不但事与愿违，还会对企业原本经营活动造成恶劣影响。
在张董事长引进外脑的案例中，存在着几个问题。
首先，张董事长在企业成立3年多以来，一直强调业绩的高增长，忽视了中高层人才队伍的职业素质要求和培养，很多中高层管理人员都是从中低层员工中快速提拔任命的，在经营管理中，过多强调了个人能力，忽视了团队合作的价值，这使得大多数中高层经理人在对待企业发展和个人价值上产生了偏差，大多数人认为自己之所以能够获得提升根本在于个人能力，保住个人职位、获得更高的工资奖金就是在企业里的最高追求。这种心态在总裁、副总裁身上表现尤为明显。总裁和副总裁在经营管理中对于不同的声音一味打击、扶持顺从自己的人员，事事要显示出个人权力和威信，结果导致中高层团队分化成对立的两派。而引进外脑，更被总裁和副总裁所抵制，最终导致总裁和副总裁带着一些人离开企业、另起炉灶，成为竞争对手。其实，在张董事长引进外脑之前，如果能够加强中高层管理团队的职业素质培养和多方位的考察甄选，如果能够使公司经营管理少一些个人色彩，对追求个人权力、拉帮结派等不良风气进行有效的制止，对不符合职业道德标准的中高层经理人坚决地辞退，那么外脑引进后就不会发生那些事情，企业的经营管理水平就会顺利得到提高。
其次，外脑引进后要建立良性的外脑与中高层管理团队的沟通机制，要使每一个中高层经理人都能够与外脑进行平等、互信、坦诚的交流，同时应向中高层管理团队灌输引进外脑是一次难得的跟随企业教练学习提升机会的观念，为外脑营造一个宽松友好的氛围。张董事长在这方面也有所欠缺，由于比较心急，加上王老师每月只有一、两次到公司面谈，在没有多次沟通情况下就对公司经营管理提出了一些改进建议，遭到了一些中高层经理的反对情绪。
外脑引进之前要做好内部目标的明确和利益分配的均衡，不能使中高层管理团队产生被外脑剥夺业绩成果的偏见。目标明确、奖励明确，才能使管理团队安心工作。张董事长引进外脑前没有通过年度经营计划书的方式确认中高层管理团队的业绩贡献奖励计划，又没有充分宣传引进外脑对中高层管理团队的价值和帮助，结果对于外脑的业绩奖励顾问费被渲染成对中高层管理团队的不信任和利益抢占。
引进外脑是件好事，但一定要采取严谨的方式才能使企业获益。