■★埃德加·H·沙因（Edgar H.Schein），是享有国际声誉的管理学大师，横跨社会心理学、管理学领域，是企业文化和组织心理学的开创者与奠基人。他于1952年获哈佛大学社会心理学博士学位，现为麻省理工大学斯隆商学院荣誉教授，著有《企业文化与领导力》、《过程咨询》、《职业锚：发现你真正的价值》、《企业文化生存指南》，其中后者已被译为9种文字出版。

　　编者按

　　文化是内部的事情，相对来说是不可见的。当已经发展出各自文化的组织相互之间发生收购、合并或各种类型的合作、合资时，文化问题便彰显出来。然而，令人惊奇的是，新组织创生之前，很少关注文化问题，而当新组织开始运行后，管理层们又听到一些花言巧语：“我们将从两种文化中汲取最优秀的部分。”但仔细考察后，各种迹象表明，结果往往是南辕北辙。

　　看起来，在所有文化不得不进行合并的情况下，有三种可能的类型：分立、支配或混合。

　　分立的文化

　　第一种可能就是各种文化保持独立，就像在大型企业集团中，允许附属公司保持独立的身份。

　　几年前，瑞典政府邀请笔者为政府各行业高级经理们主持工作小组，决定他们是否应当在各个行业中努力创造一种“共同文化”。经过对造船、采矿、瓶装水等行业的分散因素的长期讨论，很清楚，共同文化不仅是一个糟糕的主意，而且不可能付诸实施。与会者认为，各行业的高级经理应当被看作“共同财产”，哪个行业需要他们，他们就该发挥作用。但研究者也认为，把这些经理从已有建树的岗位上调走是很危险的。

　　另一个例子是一个瑞典制锁公司，它收购了全欧洲许多当地的制锁公司，但却坚持让它们保持独立，并且隐藏起它对这些公司的所有权。它相信，顾客需要保持对本地制锁公司的忠诚。

　　在这些例子中，在文化运行目标彼此不相左的前提下，公司需要结成联盟。如果所有者通过紧密的财务联系进行管理的话，这很容易办到。但是，当合作或合资公司的母公司具有截然不同的文化时，这就变得比较困难了。一项针对所有权各半的合资公司的研究发现，最初很少有文化混合的迹象。在一个德美合资的公司中，两个民族团体各自坚持自己的做事方式，长达数年之久，直到本地发生了劳资关系危机才迫使它们共同努力，开始真正地整合。在一个意大利与加拿大合资的公司中，两个团队共同工作了近10年，还没有采取任何方式整合它们的文化。每个团队都诋毁对方的工作方式。仅仅是因为目前经济条件比较有利，所以还没有任何动机促使它们做出实质性的整合工作。

　　支配型文化

　　文化合并中的第二种，是一种文化支配另一种文化。当一个公司（尤其是强势地）收购了另一个公司时，这种情况很明显。当英特尔购买了数字设备公司的半导体工厂后，新的管理层宣布，这个工厂将按英特尔的方式运行，事实也确实如此。惠普购买了阿波罗（Apollo）后，强制训练阿波罗的员工采取“惠普方式”。

　　看一下惠普-阿波罗的例子。笔者曾经和某公司计算机部门的管理团队共事过，他们表示，惠普方式要求人们彼此友好，在团体会议上要达成一致。如果某个人过分坚持己见，老板就会把你晾在一边，说你不善于团队合作。几个月后，笔者巧遇一位在阿波罗公司工作过的女士。问她感觉如何，她说不错，但她担心人们可能真的不敢畅所欲言地表达自己的观点。笔者问道，如果坚持自己的看法，会有什么结果，她果然也说：“老板会把你晾在一边，说你不善于团队工作”！！！

　　有人在所谓平等的合并中，看到过不太具有支配性的情况吗？或者每一个合并都是收购的花言巧语？在笔者的经验中，总有一种文化占支配地位，但可能因为这种花言巧语，支配情况不会立刻显露出来。观察一下几宗合并案，它们恰恰验证了这个观点：英国石油公司（British Petroleum）和美国阿莫科公司（AMOCO）、克莱斯勒（Chrysler）公司和戴姆勒-奔驰(Daimler Benz)公司、美国纽约电话公司（NYNEX）和大西洋贝尔（Bell Atlantic）公司。在对股权对半的合资公司的研究中，有一个公司（德法合资）坐落于法国，因而法国文化占了上风，所以它没有保持住文化上的分立。

　　混合型文化

　　第三种类型是文化混合或整合。混合，汲取两种文化的最优，通常被认为是最理想的结果。但实际中发生的事情更为复杂和可疑。混合的一个结果是创造一系列新型、优越的价值观，并推广到各种文化单元，而这种情况只在特定条件下起作用。另一个结果是，新的组织试图按照外部承认的“最优实践”为各种系统和流程设立标杆，从而在整个合并的组织中创建标准化的新流程。我们经常听到，新组织采取了一个母公司的会计系统和另一个母公司的人力资源系统等诸如此类的事情。

　　为了平衡权力，保持合并的形象，通常董事长来自一个公司，而总裁来自另一个公司，或者宣布一个过渡性体制，交替从两个组织选取高级管理人员。这些保持了合并的公众形象，但我们不能从体制标准化，就臆断文化实际上也进行了混合。事实上，在新的组织里，抵制变革的情况司空见惯，而且还几乎总是源于在决策程序中根本没有考虑文化问题。在一宗合并案中，人们发现一个公司里的工资水平很高，但它却异常抵制股票期权和其他形式的激励。因为公司深信，一个公司既不可能提供终身雇用，也不必期望员工长期忠诚。而另一个公司则不然，坚持以员工为长期资源来发展，因而采用的是低薪水、高股票期权和高津贴的体制。这两种哲学真是水火不容，其中一个必须要征服另一个。然而接下来的例子表明，征服有时会带来灾难。

　　两个高科技领域的初创企业在各自最初的10年里获得成功后进行了合并。A公司的创始人信仰团队工作、一致同意和授权，并相信员工会行为端正。B公司的创始人则相信人必须有高度纪律性，这需要运行良好的等级制度来保证。为了获得A公司培养起来的技术人才，B收购了A。在没有仔细考虑这些情况的前提下，B公司总裁把他那套由清晰的等级结构、紧密的控制和严格的纪律构成的管理体系，强加到了新的劳动者身上。结果6个月后，A的核心员工集体离职。这就是忽视文化带来的昂贵教训。

　　初创阶段、中期阶段和巨型企业的年迈阶段

　　根据组织演进的阶段，文化以不同的方式发挥着作用。

　　年轻的成长型公司总是试图创建和扩展自己的文化，把它看作成功的基础。文化是组织认同的主要源泉，因而它与组织唇齿相依，正如青少年与成长发育的特征分不开一样。典型的情况是，组织仍然处于创始人的控制之下，这意味着文化或多或少地反映了创始人的信念和价值观。即使组织的成功使整个集体都接受了那些信念和价值观，我们也必须认识到，对任何文化要素的挑战，都相当于对组织的创始人或所有者质疑。那些文化要素已成为神圣的禁忌，难以撼动。因而文化变迁更多地是文化要素演进或强制推行的结果。

　　处于中期阶段的组织拥有了几代职业经理人，他们通常是由代表各种股东的外部董事会任命。这种组织更有可能演进成为基于业务、产品、市场或地域的多重部门，并很可能发展出各自的亚文化。因而中期组织的文化问题包含三重因素：

　　1.怎样维护那些仍然适用、并与组织成功相关联的文化要素？

　　2.怎样整合、混合或者至少是调和各种亚文化？

　　3.随着外部环境的变化，有一些文化要素的功能可能会失去作用，怎样识别和改变它们？

　　在这一阶段，需要准确的文化评价，以维护文化的某些部分，同时改革不足。组织还需要一些见识和技巧，以促使某些文化要素进行“有序”变迁，并保持核心的稳定。

　　随着公司的老化，如果它不再演进、修正和变迁其文化要素，就会变得越来越不合时宜，文化会成为学习和改革的严重障碍。缔造了成功的那种文化，使得组织很难察觉到必须随着变化的环境作出回应，文化遂成为战略的绊脚石。有一家飞机制造公司最近破产，它的一种商用机型曾在国防工业时代取得高度成功。而当商用飞机时代到来时，董事会和高级管理层却无法步入商业经济中去，因为几十年前经济危机留给他们的记忆太强烈了。

　　老公司的文化问题是怎样进行规模转型，通常是在巨大的时间压力下避免严重的经济崩溃。转型的过程基本上与健康的中期公司一样，但时间的紧迫和变革的规模需要迅猛的步骤（通常称之为“急转弯”），即迅速忘掉和抛弃过去珍视的东西，而这对员工来讲太困难了。要么他们会离开组织，要么组织把他们开除，因为员工会太过强烈地“抵制变迁”。如果变迁管理的努力失败了，组织可能会破产，一切从头再来，依靠新管理层创建新文化，或者被收购，寻找一种新的文化套在自己头上。

　　文化何所依？

　　文化是一个集体的财富。无论什么团体，只要有足够的共同经历，文化就开始形成了。我们在各种小团队、家族或车间里，都会发现文化的踪影。文化也产生在具有共同职业核心和共同经历的各种部门、业务群体和组织单元里。在每一个等级都可以找到文化。只要拥有充分的共同历史，文化就可以在整个组织中生存。甚至在整个行业中也有文化，因为整个行业的人拥有共同的职业背景。最后，由于共同的语言、民族背景、宗教信仰和经历，文化还存在于各个地区和国家中。

　　而作为一个个体，个人是一个多重文化的实体，依赖于具体情况的引导，展现出不同的文化行为。但是，如果某个人花了一生的时间在某一个组织从事某种职业，就会呈现出这个职业或这个组织的文化特征。因而，理解文化存在与否的关键就是寻找共同的经历和背景。文化在这个层面上发挥着重要作用，因为个体的信念、价值观和行为通常只有在人们的文化认同背景下才得以理解。为了解释个体的行为，我们必须超越个性，寻找集体的成员属性，以及那些集体的文化。

来源：世界企业文化网