去年年末，广州新穗巴士有限公司近千名员工齐聚南方剧院，参加了一场别开生面、趣味盎然的行车知识问答大赛，新穗巴士公共事务总监叶雪文坦言：“公司员工分散在市内各个区域，每时每刻都有人正在工作，组织一次集体活动很不容易，虽然组织活动很麻烦，但我们今后还是要加强举行集体活动的频率，来密切员工的集体荣誉感。 　　“叶雪文介绍说，这都是他们从员工离职中总结出来的一项管理措施。去年六月，公司员工的一次大量离职造成了公司营运困难，引起了管理层前所未有的关注，于是他们迅速组织了专门的调查小组同已经离职及准备离职的员工进行了深入交谈，针对调查，公司进行了一系列管理改革，迅速降低了员工离职率。”今后我们会更加重视员工的离职问题，慢慢建立属于我们自己的离职文化。“ 　　人员的流失，尤其是具有潜质人员的流失，是企业走向溃败和衰落的信号，因此，企业对员工离职的重视，是一种必然的趋势。对离职的重视该如何上升到企业文化层面呢？世界著名跨国公司的优秀传统或许可以作为范例。据说，某著名的跨国公司入职培训第一课就是教新员工如何写好辞职信，而两年前离开惠普出去创业的Sammy则介绍说，惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽，惠普对待跳槽的员工的基本原则是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。 　　对已经离开的员工，就该人走茶凉，老死不相往来吗？聪明公司的做法却是对离职员工依然要进行妥善“管理”。例如，摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度，鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎熟悉公司文化的“核心人才”前雇员回公司。麦肯锡则有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”。事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。 　　贝恩公司执行董事汤姆。蒂尔尼曾说过：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。”国内致力于改进自己离职文化的企业，对这段话，或许可以更深一步去思考。