《中国经营报》刊登过一篇题为“我们感谢这里的培养但对这里没有感情”的文章，介绍家乐福长期以来在中国推行的企业文化造成诸多恶果。文中两个段落标题和大意分别为：
“结果导向：管理环节滋生漏洞”家乐福执行的是结果导向的管理体系，整个管理环节对过程并不重视，而是重视例如销售额、毛利率这样的具体结果，从店长、处长到课长一层一层将指标分解下去，如果哪一层完不成指标就有可能走人。
“等级森严：家乐福缺乏人情味”家乐福上下级等级森严，企业内部缺乏人情味，员工对企业缺乏感情，一旦有合适机会，跳槽成为他们的首选。
很好！我们就来谈谈结果导向和人情味儿。
绩效文化就是结果文化，关注结果的文化就是压力锅文化。安然公司一直奉行结果导向，凡事拿业绩说话，安然公司破产以后，压力锅文化遭遇前所未有的打压，似乎关注结果成了愚蠢的管理理念，人们无限放大压力可能带来的不良后果，如家乐福“更换生鲜商品标签日期来减少损耗”，如安然造假帐、富士胶卷走私，等等，但这些绝不是绩效文化题中应有之义，也就是说，压力锅无论多劲，绝没有想把自己炸开的意思。追本溯源，现代企业管理大多缘起于军队管理，军令如山倒，阵地拿下了就是拿下了，没拿下就是没拿下，所谓没有功劳还有苦劳，绝对不行。在企业，完不成合理指标的人，是剥削者，因为你剥削了企业的劳动，剥削了同事的劳动。
中国奉行中庸文化，凡事讲度，同时中国一直沿袭集权文化，人们多少有些奴性。给点阳光就灿烂，一统就死，一放就乱。要用现代的优秀文化、管理和机制，驱动员工不断地改进个人绩效，提高工作效率，开发人力资源。而不是取悦员工，让员工激动起来，兴奋起来。企业就是这么残酷，市场竞争对企业残酷，企业怎么会对员工不“残酷”呢？如果企业内部相安无事，好人主义，那就糟了。市场中通行的法则是丛林法则，企业内部也应该是优胜劣汰，适者生存。因为企业生存于市场经济体系中，市场经济的基本规则是投入决定回报，企业的生存价值和生存空间只能通过竞争来取得，企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，而效率的客观表现是绩效。企业通过经营行为满足客户需要，实现自己的功利目标，并通过管理来提升效率实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实现，能否持续地生存和发展，在于内部成员的价值创造能力，即员工的持续的高绩效行为。　　
企业文化的核心是绩效文化。李东生这样谈论TCL文化：“我们正从粗放型管理向由理性数据系统支持的规范管理过渡，我们将在整个集团推进KPI考核，尽管它还有这样那样的不完善，但毕竟引入了一个大家都接受的观念：工作是做出来的，其优劣是要用各种指标度量的，谁干得好而不是说得好，才是英雄。企业竞争力的提高，是靠每一个员工、每一个环节、每一个部门和每一个企业竞争力的提高累积起来的，所有人都要给自己制定目标、接受考核，包括总裁本身。你不要只是当批评家，批评家是很好当的，自身的工作也要接受评审。我们应该假定自己的工作不是最好的，一定有可改善的地方，有更好的方法取代它。管理的改善是没有极限的，如果我们在供应链的每一个环节——设计、制造、质量、销售、服务、物流都做到最优，就没有人能打败我们！最大的竞争对手就是我们自己，TCL要的是绩效导向，是知行合一。”
一些什么什么家们，到处宣讲绩效文化之际，一听说类似家乐福、安然之类的案例，立即改口，说什么我们从来是关注人之上的绩效文化，是既关注过程更关注结果的绩效文化，是承担更多社会责任的绩效文化，等等，实在是太精彩了。就以家乐福为例，假设对A店的核心指标是销售额100万/周、毛利率15%，如何关注人？如何既关注过程更关注结果？如何承担更多的社会责任？拜托！
有人说这是没人性，问题是大家为什么不关注一下企业性，尊重一点企业性。企业，第一是讲效率，不讲效率是可耻的，不讲效率的企业和不讲效率的管理是可耻的。第二是竞争，企业间的竞争表现在效率的竞争，市场经济的伟大之处在于淘汰那些低效率的企业，将资源向高效率的企业聚拢。实际上企业最重要的动力是三个，一是企业家的动力，企业家永不知足的创新精神，这是企业家伟大的动力；二是市场动力，优胜劣汰，激烈的市场竞争，使每个人都不敢放弃，不敢松懈；三是企业内部员工的竞争，也是优胜劣汰，也是适者生存，如果做不到这个，企业很难有动力。
有人说这是不以人为本，甚至说这是资本家的剥削。没错，资本家就是这样把效率提高的，达不到这个效率就有问题，怎么和人家竞争？如果认为是剥削，最好的办法就是离开这个企业，再找一个轻轻松松的大锅饭企业或垄断企业，再去吃他们，把他吃死，再换单位。这就很简单，哪个企业也不会强留。或者就干个体户，但是哪个个体户不是在玩儿命地干？被“剥削”是幸福的，否则你会沦落街头，不被“剥削”是不幸的。任何企业利润都来自员工的付出与风险，天下没有免费的午餐，问题就是这么简单。诺基亚的广告词：科技以人为本，其中的人指的并不是公司内部的员工，而是企业的客户。诺基亚的企业文化同样也是绩效文化，以人为本是对那些富有责任感的创造高绩效的人的重视，以人为本是结果，而不是前提。
以人为本就是要求员工通过辛勤的劳动，获得合理的回报，让员工和家人过上幸福生活，这才是最大的以人为本。而不是说，我以人为本了，不管你了，不要求你了，对你没纪律了，没约束了，这是企业文化建设的一个最大错位。
企业到底应该以什么为本？答案是“以干事的人为本”，或者干脆就“以事为本”、 “以效率为本”、“以绩效为本”。一个企业都活不下去时，员工下岗了，这实际是对员工最大的迫害。天天提以人为本，员工高兴了，兴奋了，但是结果是什么？企业有前途，才是员工的最大幸福。企业的前途来自于员工的工作效率，来自员工的付出，员工的前途是建立在企业成长和发展的基础之上的。　
一篇e文“联想不是我的家”引起广泛的热烈反响，联想的亲情文化遭遇前所未有的质疑，人性与企业性的探讨达到前所未有的深度。其实，全是“面子”在作祟，一些什么什么家们整天挂在嘴边的是尊重、沟通、以人为本，而行动却是发给员工---《致加西亚的信》、《执行》、《没有任何借口》，何苦呢！你就明明白白地告诉员工:我需要你干活，少谈一点主人公概念，多点打工意识，做好本职工作就是主人公，连本职工作都做不好，什么都不是。员工也不要去追求什么企业人性，企业只有企业性，你干得好，未必有奖赏，你干得不好，多半要走人。
对老板和管理者来说，应该理直气壮地进行严格的管理，你在优胜劣汰，而非欺弱凌小，对不合格员工的姑息就是对优秀员工最大的不公平。
对员工来说，应该明白这样的道理，企业的发展才是自己的幸福，企业的严格管理受益者不只是老板，员工可以分享这份成功（前提是企业要兑现对业绩的奖励）。还有，严格的管理是针对事的不是针对人的，如果把职责范围内的工作做到最好，没有人也不应该有人对你吆五喝六，颐指气使。企业把管理权限分成三六九等，而不是把人分成三六九等，没有哪个企业哪种文化规定底层员工在人格上也要低三下四。如果你低三下四了，那是你的问题，而且因为这样的低三下四会助长别人对你的颐指气使，助长别人对你的蔑视。如果凭一己之力不能改变这样的文化氛围，可以用脚投票——走路，走路的员工多了，如果管理者还不觉醒，那么倒霉的就是他们了。
只顾企业性而忽视人性的企业，钱商；能够兼顾人性与企业性的企业，贤商；人性至上的企业，圣商。
做钱商没有错，做贤商更好，做圣商，嘿嘿……