中国的SP，是一部发生在现实生活中、且正在行进中的绝好案例。
以华友世纪为代表的部分SP，开始向产业链上游延伸，通过收购等方式成为拥有资源的CP(Content Provider，内容服务提供商)；空中网慢慢转向媒体方向，手机广告已经成为他们的主攻方向；掌上灵通也开始和一些电视台进行合作，将SP的用户群从个人消费者扩展到企业层面，而且参与了电视节目的策划、制作，在渠道和资源方面双双有了扩展；而TOM在去年已经把精力从其主导的无线增值业务拓向一些新型业务，包括TOM-Skype和UMPAY联盟。
尽管不是所有的SP都认为这是一种战略转型，比如TOM在线在回答是否战略转型这种大是大非问题上，态度异常坚决，他说，“SP根本不需要转型，无线业务未来也仍将是TOM在线的主营发展业务之一。”掌上灵通也谨慎地表示：“比起战略转型，我更认为这是一种战略选择，只是说，在今天这个状态下，SP选择了这些业务而不是其他的业务作为一个切入点。”而空中网和华友世纪则坚定地认为，企业都新增了新的业务方向，而且新业务方向与原有业务在同一个企业里，还互相争夺资源，如果说“这都不是转型，那什么是？”
这当然不应被简单地理解为一种保守、或者激进。看似对同一件事情截然不同的两种态度只是说明：时下的中国，SP在其面临的处境下，心境异常的复杂。一方面，受中国移动、中国联通等运营商政策管制，无线业务告别了黄金时代，正逐步回归平稳；另一方面，比起其他行业尤其是传统行业而言，近30%的毛利率，依然可观。现在，SP业务收入为新业务保驾护航、提供现金流；未来，SP业务也仍然是上述四大上市公司的主营发展业务之一。SP业务作为一种业务类型不会被砍掉，作为一个行业，更不会消失。
往昔，“一夜暴富”的财富梦想而非产业梦想在现实的嘲弄、严苛、甚至唾弃之后，将被永远地关闭，不再开启。而通向未来之梦，还刚刚起步——在包括运营商、SP、CP和用户四个成员的整个SP产业链中，SP作为中间公司，既不拥有原创性资源，又不拥有下游的真正分销的无线渠道，它将在中国如何成长、如何演变，在整个SP产业链中，最终将扮演着什么样的角色？
很难说，中国的SP已经形成了自己独有的一套战略，也很难说这样的战略就一成不变，更不能说有了这样的战略，SP的转型就一定会有向好的结果。这就是最为朴素的商业真相：商业领域内存在最基本的不确定性。成功来自于高管在不确定的情况下所做出的决策，而且，这些决策还部分地受到不为我们所控制之因素的影响。在现实世界中，鉴于大量竞争性变量因素的千变万化，即使是看起来很好的决策选择，也不一定总会导致好的结果。
没有任何秘方可以确保SP转型就一定成功，至少在一个深受政策管制、任何上游的风吹草动都会引发地震式危机的SP商业环境更是如此。周云帆、王雷雷、王秦岱、李广欣等高管们，能够为各自公司前程做出至关重要且困难复杂的决策的能力，便是他们对SP行业的最重要的贡献。他们的职责就是：做出那些提高公司成功可能性的决策，搜集准确的信息并加以认真审核，回避风险，从而提高成功的几率。
是否搜集到了正确的信息？是否有一些重要的信息或者表症被忽略或者遗漏？做出决策的假设是合理还是存在缺陷？决策中的判断是准确还是存在错误？后果是否充分考虑到了吗？是否充分预估了将产生的影响？是否适当地考虑了公司的战略地位及风险偏好？
一个企业真正的成功不是他采取了多少成功的战略，而是他规避了多少风险错误。对于SP这个高风险行业，更是如此。