摘要：项目是在限定范围内为实现一定目标的一次性活动。成功的项目管理依赖于合理的项目管理组织。项目管理组织工作不仅仅包括责任、结构和程序，还包括管理人员的心理和由此支配的行为，并受到微观和宏观环境的制约和影响。通过项目管理组织模型，对项目管理组织进行较全面描述和分析，为设计合理的项目管理组织奠定基础。

1．项目管理组织

项目开发和管理是一种古老的人类活动，其实践可以追溯到中国的长城和埃及的金字塔。同时，项目管理也是管理学科的一个新兴领域，被称为现代项目管理，其主要特点为健全的知识体系和管理方法的广泛应用。1

项目的定义，是根据项目的特点来确定的。罗德尼•特纳提出，“项目是为实现创新的发展目标而实施的独特、创新和暂时性的行为”。3项目是“一个特殊的将被完成的有限任务”，4是需要在限定的人和物质、技术、时间条件内，进行一系列有次序的工作从而达到既定的目标。项目管理，是一个将理想、计划变为现实的过程，是指“为了实现唯一性的、复杂的、在时间、费用和质量上有限制的一次任务，运用一套手段和技能指导各种资源的利用”；5同时，项目管理也是一门科学，旨在探求项目活动科学组织管理的理论与方法。可以用三个维度的模型对项目管理活动予以较好的解释：时间维，对项目生命周期内若干阶段的管理，阶段目标形成项目里程碑；知识维，项目管理的知识体系；保障维，对项目人、财、物、技术、信息等后勤保障管理。4上述解释主要基于项目管理方法的表层，对项目管理活动的全面阐示，还需要考虑项目管理组织中人的心理和行为。

我们生活在组织社会。组织从字面上可解释为：⑴有计划的管理工作；⑵有结构的人的群体。弗莱蒙特•E•卡斯特和詹姆斯••E•罗森维格给出了组织较全面的定义：“我们可以说，组织是：⑴有目标的，即怀有某种目的的人群；⑵心理系统，即群体中相互作用的人；⑶技术系统，即运用知识和技能的人群；⑷有结构的活动的整体，即在特定关系模式中一起工作的人群”。6在定义中，出现频率最多的词是“人”，组织是“人而不是物的和谐”。7为此，人的心理和行为也是组织研究的核心内容。

伴随着人类历史的发展，项目建设和开发的复杂性和系统性日益增强，对管理活动也提出了更高的要求，项目管理学及项目管理组织应运而生。管理组织一词来源于前苏联，也可简称为组织。8管理之所以以组织的形式出现，是因为管理活动本身的需要。“单独一个人的行为，不可能达到任何较高程度的理性。……我们将会发现，正是组织，使个人得以合理地接近客观理性。”9项目管理组织研究是项目管理学中的一个重要组成部门，其目的是研究一个项目究竟适合哪一种组织形式。目前，对项目管理组织的研究，大多集中在组织结构设计方面，总结出了各式各样的组织类型，并认为“设计得最成功的组织类型是那种工作于其中的员工可以发挥自己最大作用的组织”。2那么，为何某一组织形式在一特定的时间段内针对一特定的项目可以获得成功，在另一情况下却完全不同呢？这需要对项目管理组织的运作机理及其影响环境进行系统地剖析。

2．项目管理组织模型

2．1项目管理的组织理论

管理组织理论可以从多个视角加以研究，不同视角体现了研究者对组织在不同层面上的分析，其给予组织管理行为的假设和界定组织的环境也各不相同。11

在社会系统学派的理论中，其焦点问题是研究组织的形成和结构，目的是提高组织的“有效性和能率”11。该理论将组织定义为协作体系中的一种，协作体系是由“物的、人的、社会的构成要素的复合体”，“正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个体系”11。组织平衡是组织生存和发展的关键。组织需保持内部平衡，即组织提供的“特殊的并能给予某个人的”和“不能给予特定人的”诱因与组织成员做出的贡献的平衡11；需保持组织与环境的平衡，组织保持与环境的适应性有助于目标的实现；需保持组织的动态平衡，当内部与外部相关因素发生变化时，组织需要“打破旧的平衡，建立新的平衡”。10社会系统学派构是现代组织管理理论的基石，其思想，尤其是其“诱因”理论和“权威”理论，成为构建合理的项目管理组织的源泉之一。

如果说社会系统学派是组织理论中的社会学，一般系统理论则是组织理论中的物理学。一般系统理论强调应用系统研究方法，对组织的结构予以分析。系统，被定义为“能与其环境超系统划分明确界限的一个有组织的，并由两个或两个以上相互依存的部分、成分或分系统组成的整个单位”6。一般系统理论提出了组织是一个完整的整体，其各部分是有机联系的；组织应具有一定的目标，以推动组织的运行；组织应具有有序的结构，并以其相互联系、相互作用的层次关系为研究对象；组织应是一个动态的、开放的系统，通过与外界的能量交换实现变革。系统理论使我们跳出管理的具体事务，从更高层次上去认识组织和管理，避免“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的错误。

组织的系统观念和权变观点是紧密联系的。权变理论强调随机应变，提出管理的“智慧是从你认识到世界上不存在唯一最优的管理系统时开始”10。权变理论学派认为，“我们把组织看作一个开放的社会技术系统”，组织由“目标和价值分系统”、“技术分系统”、“社会心理分系统”、“结构分系统”和“管理分系统”组成6。权变理论综合了一般系统理论和社会系统学派的思想，强调在“一切组织都有普遍的组织与管理的原则”和“每个组织都各有其独特之处，对各种情况都必须作单独的分析”两个观点之间，“权变观则取中间立场”6。

汲取社会系统学派“关注人”和一般系统学派“关注系统性”的理论精华，在权变理论思想的指导下，可以提出项目管理组织模型。在模型中，反映成功的项目管理组织不但应具有系统的结构，而且需要具有良好社会协作关系，包括个体和群体的协作。

2．2项目管理的组织行为

项目管理的核心技术和能力是由人掌握的，这些人既表现为在一个个具体岗位工作的个体，又表现为在一个暂时的项目中为统一目标而工作的群体。“个体和群体的行为及其相互作用构成”被称为组织行为11，研究组织和人之间如何相互影响的学科称为组织行为学。现代组织行为学理论，是建立在心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学等多个学科基础上的，其主要研究“组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。”13项目管理组织作为由专业技术和管理个体组成的有序群体，需要以组织行为理论为支点加以研究。

以组织行为作为研究视角，项目管理组织的首要研究对象是项目管理人员。通常，项目管理人员来自不同的部门，有不同的专业技能和文化背景。确定项目管理人员的工作职责，对其进行培训、激励和绩效评价，提高其工作满意度，是项目管理组织的例行工作。

其次研究对象是项目管理人员组成的群体。虽然项目管理组织规模一般都不大，但同样存在正式组织和非正式组织，存在冲突和沟通问题。如何将项目管理群体形成一个高效的工作团队，如何形成合理的决策机制，都是需要研究的问题。

第三个研究对象是项目管理组织。这里的组织是名词性概念，包括项目管理人员的层次和结构。项目管理组织，是项目管理人员和外部环境沟通与交换的界面。通过组织，将个体和群体有机地整合在一起，达到组织的平衡。

项目管理的组织行为虽然是潜在的，但也是构造项目管理组织中不可或缺的组成部分。

2．3项目管理的组织模型

根据组织理论和组织行为理论，通过系统思考，可以建立项目管理组织模型。项目管理组织模型包括内核和外核两个层次。内核反映了项目管理组织的内部运作机制，可以以两部分结构来描述：在表面或显性的，是由““项目技术方案和措施”（简称技术）、“项目管理知识与程序”（简称管理）、项目管理组织的规模和结构”（简称组织）三个模块组成的项目管理程序系统。在下部或隐性的，是由“项目管理人员的心理”（简称心理）、“项目管理人员的行为”（简称行为）和“项目管理组织规模和结构”三个模块组成的项目管理协作系统。外核反映了项目管理组织的环境，包括微观影响环境和宏观影响环境两个方面。微观环境主要涉及项目规模、技术与资金条件，项目公司的规模和技术管理能力；宏观环境主要包括技术与管理规范、社会环境等方面。具体模型如图2-1：

3．项目管理组织的内核

3．1项目管理程序系统

项目管理程序系统由项目管理组织、技术和管理三个模块组成。项目管理程序系统的核心是工作。

项目的技术模块是项目管理组织的技术基础，其内容是由项目本身的技术特征决定的，要求有较高专业性。此模块的存在表明，与一般的企业管理模型不同，项目管理组织本身是技术开发与运用的组织，需要具备一定领域的专业知识，在一定的技术方案和措施基础上进行管理活动。

项目管理知识与程序是相对固化的东西，具体包括项目管理知识与程序两方面内容。项目管理知识体系是由美国项目管理学会（PMI）首先提出来的，用以表示项目管理领域知识的总和。项目管理知识体系是一个庞大的系统，包括在项目概念（规划）、开发（计划）、实施和收尾阶段所涉及的所有一般管理理论和方法及专业领域的管理理论与方法。而项目管理程序是对项目管理知识的程序化和具体化，是为实现项目目标而进行的计划、组织、决策、监督、协调、控制等一系列程序和工作。

项目管理知识体系是针对所有项目而言的知识总和，内容繁多，无法也没有必要全部运用到一个特定的项目上。涉及到某一个具体项目，将由项目的技术方案和措施决定项目知识体系的具体内容，包括各阶段采用的管理、统计、控制、评估方法。同样，虽然在不同项目之间管理程序具有一定的共性，但是否需要设置项目的每一个管理环节，某一阶段管理程序的次序和持续时间，也将由项目的技术措施和方案决定。这里，我们可以认为，是“技术”定了“管理”，而不是“管理”决定了“技术”。

无论技术还是管理，都将受到项目管理组织的规模和结构的制约和影响。当项目组织规模不同，采用的技术方案和管理程序也不同。通常，项目管理组织规模大，技术方案和管理程序就有更大的选择空间，项目管理质量也更有保证，但增加了管理成本。项目管理组织一般是一个分层的组织，包括项目经理、专业工程师、工程师助理及行政后勤人员。专业技术和管理人员的知识背景和经验都将体现在技术方案和管理程序中。因此，项目管理组织模块将对技术和管理模块产生直接影响。

项目技术方案模块与措施及项目管理知识与程序模块反作用于项目管理组织规模与结构模块。为了保证一定技术措施与方案具有实施的能力，项目组织规模必须满足最低要求（有些地方以政策形式规定了在一定项目规模下项目管理组织应配置的最低人数），项目组织的结构必须合理，专业配套齐全。同时，项目管理知识体系要求项目管理组织专业结构合理，以组织决策的方式去弥补个人在项目管理知识体系中的空白领域；项目管理程序要求项目组织具备一定规模，以保证工程师有精力去履行工作职责，保证项目管理程序的落实。

3．2项目管理协作系统

项目管理协作系统是由项目管理组织、心理和行为三个模块组成的。项目管理协作系统的核心是人。

项目管理的主体是人，项目管理的主要对象也是人。对项目管理组织的探讨，是不可能将人的心理因素排除在外的。心理，是人的“感觉、知觉、记忆、思维、情感、意志和气质、能力、性格等心理现象的总称”14。人的心理过程包括对事物的认知过程、情感过程和意志过程。在项目管理过程中，项目管理人员可能根据自己掌握的项目的感观和文字资料，对项目目标、进程、技术和管理措施有一个初步的判断，这就是所谓的经验。随着项目的进展，管理人员会不断地修正和增加认知的内容，其认知程度也由弱到强。

情感是人的一种心理机能，反映对客观事物的好恶倾向。通常，当项目进展与项目管理人员预期的认知过程越吻合，管理人员越易于获得由工作带来的愉快和满意。除了认知因素，项目管理人员的情感过程还会受到其自身的健康状况、工作环境、群体关系等多方面因素的影响。一般管理理论认为，良好的情感过程对提高管理效率是有帮助的。

意志，是人的一种品质，是人确定目标后坚持实现目标的心理过程，是人的主观能动性的反映。当项目管理人员对项目有明确的认知（有经验）或认知过程顺利，就会有较坚定的工作意志（工作能动性）；而坚定的意志也会促进其对项目认知的深入。意志与情感因素的关系似乎是模糊的。在实践中，坚定的意志并不一定和工作的愉快感成正比，而良好的情感则有利于形成坚定的意志。

项目管理人员的行为是指在项目任务开始到结束期间为了实现项目目标，以个体或群体形式进行的建议、检查、指令、监督、确认、协商等一系列管理行为。由于项目管理工作具有一次性的、非程序化的、专业性强的特征，强调项目管理人员判断、创造和探索的能力，其行为更多时候表现为个体行为。但是，由于项目的复杂性和个体在决策中的获取信息、设计方案、决策和审查活动中所面临的缺陷，就必须依靠群体的力量，“要通过建立一种特定的组织职责和组织单位来管理非程序化决策的制定”。17为此，项目管理组织既需要注重个体，注重了解项目管理人员的工作动机，保持对其有效的激励；又需要关注群体，关注人际交流，建立高效的管理团队。

项目管理人员的心理对其行为有重要的影响，在心理学领域以心理动力学、特质论、社会认知论等多个模型解释人的心理和行为的因果关系，而三方互惠决定论似乎是对心理和行为之间关系的更好解释。人的认知因素（P）和其行为（B）、环境（E）是相互作用的。但“互惠性关系并不意味着双向影响力量的对称性”，“在情境限制较弱时，个人的喜好便起决定作用”。16项目管理的非程序化和探索性特征，使项目管理人员的行为更多是受到心理而不是环境的影响。当项目管理人员在心理上有公平感，认为自己的工作很重要和有意义，并且能得到应有的物质报酬，其行为更多地表现为认真负责、勤奋和团结。反之，则会由于心理作用而出现消极的工作态度。

在项目管理的协作系统中，项目管理组织的规模与结构与项目管理人员的心理和行为模块是紧密相关的。结构决定行为，若项目管理组织将群体组成一个自我管理的高绩效团队，形成强文化，项目管理人员在心理上将对组织有归属感，在较少的物质激励条件下就可以形成积极的心理和行为。管理人员的心理感受和行为也会反作用于组织。当管理人员心理上有满足感和信任感，就会形成开诚布公的态度，易于组织进行“深度汇谈”；18在行动中既考虑自己的利益，又考虑别人的利益，用语言和行动支持组织。否则，则易形成组织中的“隐形墙”和项目管理人员的“习惯性防卫”，18对组织绩效产生负面影响。

4．项目管理组织的外核

4．1项目管理组织的微观环境

影响项目管理组织的微观环境很多，主要影响力来自于项目本身和项目管理公司两个方面。

项目的规模、技术和资金条件等决定了项目的总体轮廓、技术特征和进程。通常，项目规模决定了项目管理组织的规模。项目规模大，项目管理组织的规模也相应较大。项目的持续时间决定了项目管理组织的稳定性。有些项目持续时间达数年，其项目管理组织形式接近正式组织。项目的技术特征决定了项目组织的专业配套情况。对特定的项目，由相应技术背景的专业人员来实施项目管理工作，绩效会更好。项目的资金条件决定了项目管理人员可能具备的素质条件，充裕的资金，是配备高素质管理人员的必要条件。

同时，项目管理组织受项目管理公司的影响也很大。项目管理组织可能呈现出不同的组织氛围和工作作风，有些开放而随和，有些严谨而保守，这些特点主要是由项目管理公司的企业文化决定的；不同的项目管理公司有自己较为专长的工作领域，这也决定了项目管理组织的技术特长；大部分项目公司都制订了自己的管理程序，并通过项目管理组织将此程序落实；项目公司的技术人才储备也决定了配备高素质项目管理人员的可能性。

4．2项目管理组织的宏观环境

影响项目管理组织的宏观环境主要包括技术及管理规范和社会环境两个方面。

虽然项目管理是管理方法的一种，但其内容多涉及管理和技术交叉的内容。项目技术和管理两个模块都在很大程度上受到技术及管理规范变化的影响。出现新的管理规范，将增加项目管理知识库的内容，可能改变管理程序；出现新的技术，也为项目增加了可供选择的方案。而且，技术及管理规范的改变可能会导致项目管理目标和管理重点的改变。如在我国的工程建设监理领域，《建设工程安全生产管理条例》的出现，使安全监理成为项目管理的一项重要内容。

社会环境对项目管理人员的心理和行为有重大影响。当社会上弥漫着利己和腐化的气息时，项目管理人员易产生不公平感，即可能认为存在外部不公平，进而产生行为上的变化，如减少对工作投入、放松管理力度，甚至认为“大家都在做的事，我也可以做”，接受商业贿赂，降低职业道德标准。如果社会主流是一种敬业和认真的工作态度，项目管理人员则易于在心理上保持平衡状态，保留对工作的投入和奉献。即使认为相对自己的投入而言自己获得的报酬不高，也会通过扭曲知觉（如我可以通过工作来增加经验、别人资格更老等理由）来减少不公平感，而不会腐化、离职或降低工作质量。

5．项目管理组织的协调

如上所述，项目管理组织是具有多个模块的系统，并受到各种宏观和微观环境的影响。如何能使其协调运行，将是组织和管理者必须面对的问题。

在项目管理组织模型中，我们可以看到其核心和枢纽模块是项目管理组织的规模与结构。首先，它是项目管理组织内核的连接点。通过组建一定规模和结构的管理组织（群体或团队），将项目管理需要的技术、程序同管理人员的心理和行为连接在一起。技术方案和措施、管理知识和程序，是通过项目管理组织（如项目管理例会的形式），去影响项目管理人员的心理，进而影响其行为的；项目管理人员的心理和行为，也会首先表现在对项目管理群体或团队的和谐度上，进而对技术方案和措施的实施质量、项目管理知识的选择和管理程序的执行产生影响。

其次，项目管理组织的规模与结构也是项目微观影响环境对项目组织的直接作用点。项目组织构建的主要依据是项目的规模、技术和资金条件。若项目组织和项目特征不能协调，项目管理工作是无法顺利完成的。同时，项目组织也体现了项目管理公司的技术水平、管理特征和企业文化。项目公司是通过项目管理组织来贯彻自己的企业文化和建立自己的企业信誉的。可以说，有什么样的项目公司，就有什么样的项目管理公司；有什么样的项目管理组织，也决定了有什么样的项目公司。

第三，社会环境及技术与管理规范的影响聚集于项目管理组织，项目管理组织是冲突的核心地带。技术和管理规范发生变化，管理组织需及时与项目管理人员沟通，影响其心理和行为；需及时改变项目技术方案与措施、项目管理知识与程序，以适应规范的变化。当社会环境对项目管理人员的道德产生影响，诱使其发生不道德行为时，项目管理组织要担负起道德指导和教育的任务。通过树立榜样、组织学习、精神激励等手段去影响项目管理人员的心理，通过物质激励、制度约束等手段去影响项目管理人员的行为。

西蒙认为：“我们把组织描述成一个平衡系统，它接受货币或劳动形式的贡献，并提供诱因作为回报。这些诱因包括组织目标本身、组织的存续和成长以及这两者无关的刺激。”9为了达到组织的协调和均衡，项目管理组织首先要确定合理的规模，设计合理的结构；其次要注重对项目管理程序系统和协作系统的衔接，不但关注项目管理的技术和程序，还要关注项目管理人员的心理和行为；第三，要重视对项目管理组织产生影响的宏观和微观环境，并将重点放在其对项目管理组织规模和结构模块的影响上。

结束语：项目管理组织模型是对项目管理理论、组织学、组织行为学融合的一种尝试。项目管理活动虽然表现为一定的技术和程序，但实质反映了项目管理人员的心理和行为，而这一切都将通过项目管理组织来起作用。项目管理的各种宏观和微观影响因素也将通过项目管理组织的规模和结构起作用。希望通过项目组织模型，可以对项目管理组织的运作予以系统的描述。