我们所处的时代是一个迅速变化的时代，在这样一个时代中，组织必须迅速不断地改变自身以适应环境的变化，这种观点已经成为许多商界人士的共识，组织变革已经成为人们经常谈论的话题。然而，变革不是容易的事情，国外的研究表明，组织变革成功的胜算只有三成。而造成这种情况的原因主要是变革方法不对。这也就是说，在今天以3C(客户、变化和竞争)为特征的商业环境中，仅仅认识到需要变革、知道什么需要变已经远远不够了。变革的成功还需要知道怎样进行变革。在实际变革中，由于对变革的认知错误而导致变革方法的错误，最终导致变革失败，这样的例子屡见不鲜。因此，在深入讨论变革方法之前，首先应该弄清楚什么是组织变革，组织变革具有哪些特点。

什么是组织变革

“变革”在英语中就是“变化”或“改变”（CHANGE）。汉语中翻译成“变革”就带有某些政治色彩。其实，组织变革在今天与每个人的工作和说密切相关。说到底，组织的变革是一系列促使人们用不同的方式进行工作的活动，包括对工具、程序、规则、流程或系统的策划、设计、实施和内化。更简单地说，组织的变革是组织在经营方式上有目的的改变，以及由此引发的人们在工作方式上有目的的改变。我们今天耳熟能详的管理名词所指的其实都是变革。时至今日，企业界有谁不知道什么是ISO质量管理体系、企业管理的信息化、ERP、兼并与收购呢？有谁还没有听说过业务流程再造、企业改制、机构调整、6西格马、战略转型之类的名词呢？在瞬息万变的市场风云中，有哪家企业不需要不断地改变自己战略、组织构架、运作模式呢？因此，变革不是一个政治性的概念，更不是同企业毫不相关的事情。在21世纪，每个企业都在自觉或不自觉地、有意识或无意识地以更高的频率进行着各种各样类型的变革。

在对组织变革有了这样一个初步认识之后，我们下面来看看对于组织变革的认知误区。

变革认知误区之一见物不见人，见硬不见软

人有精神和肉体，组织也是一样。组织的“肉体”我们称之为“硬件”，它包括组织的战略、商业模式、业务流程、组织构架、技术、产品或服务；组织的“精神”我们称之为“软件”，它包括组织中的人、文化、行为模式和心态。组织硬件同软件是密切相关的，好的硬件必须要有相应的软件配合才能发挥作用。因此，组织的变革不是单一的变革，而是一系列连锁的变革。当外部环境变化引发市场的游戏规则发生变化时，组织为了生存和发展，必然要改变自己的战略；为了实现新的战略，组织必须相应地改变商业模式；为了支持商业模式的改变，组织有要改造业务流程、调整组织构架、采用新的技术、推出新的产品或服务；为了让新的业务流程组织构架有效地运作，组织需要改变自己文化，改变领导和员工的行为模式；而改变行为模式又需要从改变心态开始。这一连锁反应的过程可以用变革驱动链来描述。

(变革驱动链)

我们以一家上市公司为例来说明这个连锁过程。这家公司以前是专门从事化工原料进出口的公司。当时，进出口是国家垄断的行业，未经国家授权的公司不得些从事进出口贸易。后来国家对进出口贸易的管制放松，越来越多的公司可以从事进出口贸易。外部环境的这一变化，迫使这家公司改变战略，将业务活动由原来单纯的进出口贸易转为集科研、生产、服务和贸易为一体的综合性经营。
为了支持这项战略的转变，公司改变组织构架，设立从事科研和生产的机构。而该公司过去是贸易公司，具有垄断的色彩，它的文化是一种从事垄断贸易的文化。要成为集科研、生产、服务和贸易为一体的综合性实体，它还需要重新塑造自己文化，使得科研、生产、服务和贸易能够有机地整合在一起，领导和员工需要学会同本部门业务性质完全不同的部门进行跨部门的协作（如科研部门同生产部门，科研部门同贸易部门，生产部门同贸易部门等）。这就需要他们在行为上作出改变。而要改变行为又需要首先改变观念（心态）。整个变革就是这样一个连锁驱动的过程。驱动链上的任何一个环节的改变都会影响到其它环节上的改变。

但是，在实际变革过程中，人们看到的往往只是变革的“硬件”层面，也就是战略、组织构架、流程、技术、产品层面。一谈到变革，企业领导者很自然地就想到怎么确立新的战略、怎么找到好的产品以及能够生产出这些产品的技术。重视管理的领导者会考虑得更加深远有些，他们会思考如何改变流程、如何设立新的组织构架。但是，如何在变革过程中处理好人的问题（权力、利益、情感等）、如何改变现有的习惯模式，则常常被忽略。而当由于忽视人和文化问题导致变革失败之后，人们有回过头去检讨战略、流程、构架等硬件要素本身的合理性，从硬件层面上对变革的目标进行修改，使组织陷于没完没了的无效变革之中。引起人们对变革反感，用冷嘲热讽的态度看待变革。我们可以用《第五项修炼》中“舍本逐末”的模型来描述这种现象。

有一家集船舶运营、船舶代理、船舶管理、和货物代理功能为一身的集团公司，为了适应市场竞争，提升市场份额，决定改变下属子公司各自为战的情况，创建一套覆盖船务、船代、船管、物流几大业务层面的信息一体化平台，将业务信息共享，从而缩短市场反应时间，提高客户服务质量，降低服务成本。这无疑是一项很好的战略。为了实施这一战略，这家公司请了一家IT公司为他们设计信息一体化平台。IT派人进入公司半年工作没有进展。集团公司就认为这家IT公司技术实力不行，决定终止同它的合作，转而去找技术实力更强的IT公司。第二家IT公司还没有找到，它的工作情况怎样我们不得而知。但是，我们可以预言，它的工作情况不会好于第一家IT公司。因为，让第一家IT公司设计工作停滞不前的不是技术问题而是人的问题。事实上，建立统一的信息平台，会使集团下属的分公司失去一部分权力，它们的业务活动、经营状况会更加详细地掌握在总部的手中，总部可以对它们进行更加严密的监控。这是各分公司老总所不情愿的事情。他们会想尽一切办法阻碍或延缓项目的进程。最简单的办法就是在IT公司来了解情况时不予配合，如不向它提供设计统一信息平台所必须的各种业务信息、不向它袒露实际的运作流程，或者给它提供一些虚假信息。在这样的环境中，无论IT公司的技术实力怎样强，都没法顺利地进行统一信息平台的设计工作。这家公司的案例可以用来解释我们所谓的IT黑洞现象――不断地在IT上追加投资，但管理信息化始终达不到预期的目标。道理很简单，因为达不到预期目标的原因不在于IT技术，而在于人和文化，在于资源、权力和利益的再分配以及这种再分配所引起的情绪反应。企图只从IT层面上去解决问题，而不去妥善解决人的问题，无异于南辕北辙。“

变革认知误区之二把变革混同于日常运作

我们前面说过，组织的变革是组织在经营方式上有目的的改变，以及由此引发的人们在工作方式上有目的的改变。因此，组织变革与日常运作有着本质上的不同。

首先，日常运作遵守现有的程序和规则，而变革则是突破现有的程序和规则，建立新的。在日常运作中，人们所从事的活动是重复性的,如生产部门按照指令进行生产，业务员走访客户、向客户推介本同一种类型的产品，就是典型的重复性工作。研发人员设计开发新产品，虽然研发出来的产品是新的，但是所设计的专业领域、产品的类型大多都是一样的，从事电视机开发的人员一般不会去设计电脑。此外，研发的过程也是大同小异的。因此，也是一种重复性的工作。这些重复性的工作都是按照现有的规则和程序进行，有些规则是成文的，有些是不成文的。而变革则不一样，变革是要创新，不是做从前没有做过的事情，就是要以新的方式做事情，或者二者兼而有之。因此，需要突破现有的程序和规则。例如，在建立和实施质量体系的过程中，人们即需要以新的方式进行工作，即按照SIO9000或TS16949的标准按照来进行日常的各项业务工作（研发、采购、生产等），也需要做一些新的事情，如收集、整理和分析质量数据以指导持续的质量改进。

其次，日常运所凭借的是已有的知识和技能，而变革需要获取新的知识和技能。这方面最为明显的例子就是企业管理的信息化（如实施ERP）。要在管理信息化的组织中工作，人们必须学习和掌握相关软件的使用。

第三，在日常运作中，人们无需改变心态和行为，而在变革过程中，人们常常需要对心态和行为做出改变。日常运作中的活动是人们习以为常的活动，不会对人们的价值观和信念提出挑战。变革，特别是根本性的变革，常常需要人们改变心态和行为。例如，在组织扁平化的变革中，中层管理者的角色会发生很大的改变，有原来指挥者的角色转变为咨询者的角色。组织扁平化成功需要中层管理者改变心态，接受咨询者的角色定位，并且在行为上真正开始扮演咨询者的角色。

第四，日常运作的工作结果在很大程度上是可以预见，而变革的结果有很大的不确定性。日常运作是在熟悉的领域年复一年、日复一日地做熟悉的事情，风险有多大、成功的把握有多大，大多都能从过去的经验中找到答案，因此结果也是可以预见的。而变革是创新，创新需要探索和尝试，探索和尝试意味着要遭受失败。因此，变革是一个“模着石头过河”的过程――目标是过河，具体通过什么路径过去，要到过来河之后才知道。在这个过程中，人们会有恐惧感，对未知的恐惧，对不确定的恐惧，会情不自禁地逃离这个过程。

从通过上面的讨论，我们很容易得出这样一个结论――不能用推动日常工作的方法来推动变革。但是，在实际变革中，人们往往就是像处理日常工作一样处理变革中的问题。下面我们看一个案例。

TS公司是一家具有20年历史的企业，在业内较大的名气。它所处的行业曾经是暴利行业，利润率高达50%-60%。处在这样一个增长的行业，TS公司所采的是一种粗犷型管理，业务流程、部门职责都不是很清晰，资源配备也不合理，产品质量控制能力很差。管理方面存在的这些问题使得TS公司的运营成本很高。由于行业利润高，所以公司对粗犷型管理的负面效应感觉不明显，甚至没有感觉。但是好景不常，近年来，行业竞争日趋激烈，营业利润由60%骤然降到了25%以下。这时，粗犷经营下的高成本问题就突现出来了。2002年，胜德公司营业收入不足7000万，管理费用和销售费用两项加起来1500多万。

面对市场竞争和成本的压力，老总决定压缩成本。

羊年的第一个工作日，公司老总就召集全公司员工开会，宣布从三月一日开始执行两项新的举措：一、公司按销售额6%的比率给公司在全国各地设有办事处提销售费用。费用低于销售额6%的，节约部分归己，超出部分又办事处自己承担；二、将行政、后勤、生产人员的工资三七开，70%是固定工资，30%是浮动工资，根据公司总体效益情况进行发放。老总想通过这两项新的举措来促使员工努力工作，扭转公司销售业绩下滑、收益为零的局面。可是没想到，决定一宣布，在公司上下引起来轰动。业务员抱怨不公平，各地的办事处甚至传言将联合起来抵制这一新举措。行政、后勤、生产的员工也感到委屈，一些高素质的员工先后挂冠而去，公司元气大伤。削减成本的举措不得不草草收场。

这位老总这次削减成本的尝试之所以事与愿违，是因为他在用管理日常业务活动的方式来发动变革。成本居高不下是由多方面原因造成的，压缩成本意味着要改变公司内部沿用至今的运作方式。而他所使用的方法却是他习以为常销售管理的方法：制定一个销售目标，将任务布置下去，然后根据销售业绩来进行考核，实行奖惩。这个方法对日常运作是有效的，但是对于变革则行不通。要成功地发动和领导一场变革，在确定目标之前要说明变革的理由，即为什么要变革，不变革的代价是什么，让人们理解变革的理由。仅仅了解变革的理由还不够，还要让人们接受变革的目标。这些都需要心态的改变。目标被接受之后，还要提供资源（时间、资金、场地等等）。在实现目标的过程中，领导者还要提供各种各样的支持。否则，变革就会半途而废。这都是日常运作的管理方式所不能解决的问题。人们常说，实施ERP是“一把手工程”。所有ERP项目都是一把手挂帅，但是实行起来仍是困难重重。其原因是一把手使用日常运作管理的方式来“挂帅”：发号召、签发文件、选择软件供应商和服务提供商，但忘了做一件，那就从流程、文化、情绪等方面侧面为ERP实施铺平道路。正如，一位ERP销售经理所说，“一把手工程”不仅仅是公司一把手要动，而是各个部门的一把手都要动。如何让各个部门的一把手动起来，这不是日常运作管理中一般性号召所能解决的问题。

变革认知误区之三缺乏过程思维

前面我们说过，变革是一个过程。在这个过程中，包含着两种类型的改变：1)外在的“硬件”改变，即战略、流程、构架、技术的改变；2)内在的“软件”改变，即观念、规范和行为的改变。外在的改变可以在某一个时间点上进行切换，如从某月某日起按照新的流程进行操作、某月某日切换到新的系统上工作、某月某日新的生产线正式投产等等。这就是说，只要某个事件发生，外在改变就宣告完成。而内在改变却不是这样，它是一个渐进的过程，很难找到一个标志性的事件来标志它的完成。由于外在改变必须要有内在改变支持和配合才能真正发挥其作用，因此整个变革就成了一个渐进的过程。但是，变革的这种过程特性常常被忽视，在某个事件发生之后领导者就认为“变革已经取得了成功”，于是就宣告变革结束。我们来看一个案例。

某银行是一家等级森严大银行。在它遍布全国的营业网点中，经理和柜台出纳员分工有着严格的分工。出纳员负责办理客户的存款和取款手续，其它任何事情都由分理处经理来处理。最近有资料表明，他们的客户和市场份额正在被投资机构所夺走。为了扭转这种局面，从投资机构那边把客户夺回来，高层领导认为有必要让每天同客户打交道的出纳员也加入这场争夺战。于是，高层领导决定扩大出纳员的工作权限，让他们由单纯的出纳员变成出纳兼金融产品的销售员。

为了实现这一战略设想，高层还决定在各个支行安装一种新的计算系统，让各个营业处出纳员都能够接触到为客户服务所需要的重要信息，使得他们能够在不请示分理处经理的情况下可以处理金融产品销售过程中的几乎所有问题。在安装新的系统之前，银行事先对全体出纳员进行了培训，使他们掌握了新的计算系统的使用。此外，他们还制定了新的工薪制度，把出纳员的收入同他们实现的销售额挂钩。在经过这样一番准备之后，银行利用一个周末，在所有分理处装上新的计算机系统。从接下来的那个星期一开始，所有出纳员都使用新的系统、按照新的要求来进行工作，即在处理存取业务的同时，同客户沟通，向他们推销金融产品。但是，时间过了一周又一周，出纳员仍旧按照他们多年以来形成的习惯进行工作（他们大多都在银行工作了十年以上），没有向客户推销银行的金融产品。各个分理处经理为了促使出纳员完成他们的销售任务，按照新的工资和奖金办法计算他们的工资和奖金。经理们的这种做法引起了出纳员的不满，使得他们之间的关系变得紧张起来。一年半以后，这家银行不仅失去了市场份额，而且失去了顶级的员工，包括出纳员和分理处经理。
在这个案例中，变革的目的是让出纳员扩大工作内容，在出纳工作的同时兼做金融产品的销售。鉴于这个公司的文化传统，工作内容的拓展是对员工的一个很大的挑战。这一方面是因为公司等级森亚的文化让他们觉得做金融产品的销售是“份外”的事情。另一方面，由于他们长期只做出纳工作，对销售活动很陌生，甚至很反感。要让他们接纳金融产品销售这项工作，不仅要给他们培训计算机软件的使用，而且还要让他们掌握销售技巧、熟悉销售过程，慢慢地消除对销售活动的陌生化感和抵触情绪。显然，这是一个漫长的渐进过程。而银行的领导者却把这个渐进的过程当成了可以用一个标志性事件――新计算机系统投入使用――作为终结的过程。在这个事件之后，不再做任何事情来帮助出纳员适应新的工作。事实上，新计算机系统投入使用还只是这个过程的开始，此后还需要做长期的工作帮助出纳员逐步接纳和适应金融产品的销售。但是，银行没有给他们时间来完成这种内心的转变就强制推行新的工资和奖金方案，结果造成顶极员工离职。

变革认知误区之四看不见变革的多样性

组织变革有几种类型，不同类型的变革其推动方式也不一样。如果看不到变革的多样性，盲目地将适合某一类变革的方法套用到另一类变革上去，也可能导致变革的失败。我们下面来看看组织变革有哪些类型，它们分别需要使用什么样的方法。

一般认为变革分为两种类型。一种是渐进性变革，也称为一级变革；另一种是革命性变革，也称为二级变革。

渐进性变革，有人称为连续性变革是对现有系统的改进。它不改变现有系统的结构，只是对系统进行局部的改良，因此人们常称这种变革为“在盒子里面的变革”，“盒子”就是现有的系统。如改变产品的包装，制定新的销售方案，针对某一个人群设计一组新的产品或服务，为高层经理制定新的领导能力发展计划，对现有流程进行改进以缩减工作周期、降低生产成本、提高产品／服务质量等都是渐进性变革。这种变革也称为发展型变革。发展型变革通常是在环境和市场对成功的要求中发生较小的变化时，组织作出的回应，说是对现有运作的持续改进。相对于其它类型的变革而言，触发发展型变革的痛感通常都很低，风险要低得多，与之相连的不可预测和不稳定的变数也少得多。

革命性变革是对现有系统的否定和扬弃。

它不是简单地对现有系统进行改良，二是要放弃现有的系统，用新的完全不同的系统取而代之。对于组织而言，革命性变革是战略和使命的改变、运作模式的重大改变和组织文化的改变，包括决策方式、职责分工、权力分配的改变和同环境互动方式的改变。企业管理信息化就是一种革命性变革。管理信息化之后，企业内部信息收集和处理的方式会发生根本的改变，由此会带来工作流程的改变，部门之间、同事之间的工作关系的改变，以及同客户和供应商交往方式的改变。机构重组也是一种革命性变革，随着组织机构的变化，工作流程、权力结构都会发生改变。企业改制、企业收购与兼并也都属于革命性变革的范畴。
变革性变革可以分成两类，一类叫过渡型变革，另一类叫转变型变革。

过渡型变革是当环境力量或市场要求发生更大变动时组织所作出的回应。一开始就对新的系统有明确定义，对于变革所要达到的具体目标（变革的结果）十分清楚，人文改变的成分较少。例如，软件升级之类的技术安装活动，就是过渡型变革，学习使用新系统是所唯一要求的行为上的改变。新的技术不改变人们的分工、责任或决策权限。它只是改进了现有的工作方法。

转变型变革是目前组织所面临的变革中最复杂、人们了解最少的一种。简单地说，转变型变革是从一个状态向另一个状态的根本、重大的转变，它要求成功地实现并且巩固文化、行为方式和心态的转变。换而言之，转变型变革要求通过改变人的意识，从而彻底地改变组织及其成员对于世界、他们的客户和工作以及他们自己的看法。此外，转变型变革的结果，从变革的内容角度来看，在变革过程之初是非常不确定的，随着变革的进展才会逐步呈现出来。转变型变革具有两个最显著的特点。第一个特点是，组织需要在去向完全被确定之前就开始变革的过程；第二个特点是，变革的广度和深度要求组织的文化、人的行为方式和心态都发生根本的改变，以使变革成功地实施、新状态成功地运作。一场变革如果具有这两个特点中的任何一个特点，那么它就是转变型变革。

应该指出，进行渐进性变革还是进行革命性变革，是由组织所面临的环境所界定的，而不是由人们的主观意志所决定的。因此，对环境的变化作出回应时，组织的领导者首先需要考虑的是环境要求组织作出哪些改变，在确定了所需改变的内容之后，再对变革的性质进行判断，从而确定领导和推行变革的方法。而不是关起门来讨论应该采取哪一种变革策略的问题——是渐进性变革的策略还是革命性变革的策略。

不同性质的组织变革，对它进行管理的方式也不一样。发展型变革，是对现有体系的改进，是内容方面的变革，如流程的微调、技术的改进等等，不会对整个系统产生伤筋动骨的震撼。这种变革通常可以通过类似于质量小组的方式来完成，不需要事先对变革的过程进行策划，也不需要花什么精力去去处理人员和文化方面的问题。领导者之需要提出要求说明理由，提供必要的资源和激励措施就可以了。过渡型变革，是新的系统取代现有的系统，它目标在开始之前就已经十分确定，主要是内容方面的改变，大多都较少涉及组织的人员和文化层面。这种变革大多可以用项目管理的方法来进行管理。在明确定义新的状态之后，分析现状同新状态之间的差距，通过差距分析弄清楚：（1）旧状态中的哪些东西对新状态有用，可以带入到新状态中；（2）旧状态中的哪些东西需要废除和抛弃；（3）为了满足新状态的需要，什么东西需要从零开始创造。在此基础上，制定一个严密的行动计划和合适的时间表，然后严格按照计划进行实施。

转变型变革，是最复杂的一种变革，也是现在组织越来越多地遇到的一种变革。如前所说，它有两个最大特点：变革目标和方向是在变革的过程中逐步确定的，它对组织人员和文化会产生巨大的冲击，它要求组织的成员，包括最高领导层，从根本上改变自己的心态和行为。它不仅要求组织在内容上发生根本的和戏剧性的改变，而且也要求组织在文化上发生根本的和戏剧性的改变。因此，对这种变革的领导必须解决三个方面的问题：一、如何设定变革的目标和变革进程，并且对它们进行动态的调整；二、如何设计和实施内容（即“硬件”）层面上的改变；三、如何策划和促进人文（“软件”）方面的改变来支持和配合内容方面的改变。

由于转变型变革涉及到人的心态的转变，其目标和方向在变革开始时不是十分明确，所以它所追逐的目标是一个正在形成的目标，人们在这个过程中的投入程度和绩效水平是不稳定的，变革工作的节奏和范围不可能预先设定。因此，转变型变革是一个“摸着石头过河”的过程――摸索和尝试的过程。这样的过程只能推动，不能驾驭，不可能用项目管理的方法来进行管理。领导转变型变革，首先需要一种自觉的意识，即意识到变革成功必须要改变心态和观念，并且有意识地促进包括领导和员工观念的改变。其次需要有一种“动态调整”意识，即要不断地根据变革过程中所得到的新的信息及时地调整变革的目标和方向。第三转变型需要用“参与式”的领导方式进行领导，即把问题交给员工，让员工去寻求解决方案，再由领导认可。第四，要有良好的沟通，通过沟通让员工真正理解变革的理由和意图，通过沟通理解员工对变革的担心和忧虑，通过沟通获取对变革进行动态调整所需要的信息，通过沟通让员工理解变革进展情况（包括取得的成果和遇到的问题）。

领导转变型变革的方法可以用来处理发展型变革和过渡型变革，而处理发展型变革和过渡型变革的方法不可以用来处理转变型变革。上个世纪90年代以前，欧美企业所发生的组织变革大多都是处理发展型变革和过渡型变革，现在则不然，组织经常要面临转变型变革。目前，中国的企业都面临着在入世以后的外来竞争、环保、资源等多方面的压力，不得不由过去的粗犷经营精细管理转变，由“猎人”（千方百计寻找机会）向“农夫”（精耕细作）转变。这些都是转变型变革，因为这些改变以心态和观念的改变为前提。意识不到这一点，就会盲目拿处理处理发展型变革和过渡型变革的方法来应对转变型变革，给组织带来巨大损失。曾经在网上讨论的十分热烈的旭日冰茶变革的历程，就是一个很好的反面例证。

结束语

组织变革是一个十分复杂的过程，有着其本身的特点。对这些特点缺乏认识或认识不足都会导致对变革管理方法上的错误，最终导致变革的失败。因此，要正确地管理变革，必须先正确地认识变革。只有走出对变革的认知误区，变革才有可能成功。

前面所分析的四个认知误区反映了组织变革的特点。第一个特点是多维度，即组织变革不仅包括“硬件”的改变，还包括“软件”的改变。在这一点上认知误区是“见物不见人，见硬不见软”，即只看到战略、流程、构架和技术的改变，看不到人的观念和行为的改变，也就是文化的改变。组织变革的第二个特点是它不同于日常运作，因此不能用管理日常业务活动的方式来管理和推动变革。在这一点上的认知误区是把变革同日常运作混为一谈。组织变革的第三个特点是它是一个渐进的过程，有效持续的推进。在这一点上的认知误区是把变革过程看成为一个标志性的事件，不进行持续的推进。第四点，组织变革是多样的，它发展型变革、过渡型变革和转变型变革。前两者可以用项目管理的办法进行管理，后者则需要用特殊的方法来进行管理。转变型变革的方法可以用于前两种变革。

到此为止，我们讨认识组织变革的主要特点，为变革管理的讨论打了一个基础。那么，在认识了变革的特点之后应该这样对变革进行管理呢？这是我们下面要讨论的问题。</P<p>

见物不见人，见硬不见软”的认知误区，最为人们熟知的表现之一就是质量体系的建立。我们常常在宣传广告中看到“本公司通过ISO9000质量体系认证”、“本公司已获TS16949质量体系认证”之类的话语。参与过质量体系建设的人都知道，纸上的质量体系同实际的运营体系有着很大的差距。造成这种差距，有态度上的原因，即有些企业把质量体系证书当成“形象工程”。但是，对于更多的企业而言，造成这种差距的主要原因不是态度，而是对于组织变革的认知误区，即没有把体系的建立同文化和行为的改变联系起来。人们在建立质量体系时，主要考虑的是如何按照ISO9000或TS16949标准的要求建立工作流程、编写程序文件，很少甚至根本不去考虑实施这些流程需要企业上上下下在行为上需要作出什么样的改变，更不用说去考虑怎样去促成这种改变。所以，许多企业都有“两层皮”――纸上的体系是一层皮，实际运作方式是另一层皮。造成“两层皮”现象的原因是，在按照ISO9000或TS16949标准建立质量体系时，只考虑到了硬件和技术方面的问题，而没有着手为质量体系的运行创造必要的文化环境，即没有促成质量体系所要求的行为改变，质量体系在组织中缺乏文化根基。