包括世界级的跨国企业在内，全体厂家都从前几年冰品老大伊利的下滑中尝到了甜头。不少企业信心大增，踌躇满志，准备在2001年将自己的冰品份额做得更大。

　　另外，参与市场竞争的企业多，仅天津的雪糕、冰淇淋厂家就多达600家左右，全国冰品企业数量之多就可想而知了。

　　相反，伊利冰品1999、2000年与1997年相比，由于整体业绩下滑，一些员工心存疑虑，部分经销商信心不足。

　　主要对手是世界级跨国企业：世界冰品老大“和路雪”，世界冰品老二“雀巢”。

　　“和路雪”和“雀巢”的产品品质好，在大城市投放的冰柜很多，且价格正逐步下调。

　　国内厂家如“天冰”、“蒙牛”、“宏宝莱”等竞争力极强的冰品企业的势头也正旺。这些企业靠产品的创新切入市场，他们曾推出过风靡市场的“蒙牛鸡蛋奶糕”、“宏宝莱沙皇枣”等产品。在1999年前后，他们基本上主导了中国冰品的流行趋势。

　　如果把市场比作战场，那么中国人和西方人打仗有什么的区别？

　　如果我们搞明白打法上的不同，就能找到自己的方法。西方人讲“力”，他们往往说我有多少飞机，多少大炮。他们要攻打一个城池，会调集很多武器和士兵将这个城市团团地包围起来，动摇对方的军心。

　　而中国人打仗讲“势”。

　　何谓“势”？《孙子兵法》云：“势，悬磐石于万仞之上矣”，就好比在某城市一万米上空有一块旋转的大石头，怎么样？这个城市所有的人都害怕，因为这块石头掉下来可能砸到任何人。而且，随着石头的逐渐下降，人们的恐惧心理会越来越强烈。这就是“势”。

　　“和路雪”和“雀巢”在中国的主要城市投放了大量的冰柜和配送车辆，他们相信有了这些武器，在很大程度上垄断了销售场所，自然销售会占上风。

　　但，我们没有那么多冰柜，我们就必须利用对方的冰柜来销售伊利的产品。

　　于是，我给自己定位于打一场“势能仗”。

　　这建立在各方面确信伊利冰品销售会“火”，建立在所有经销商认为销售伊利产品能赚钱的认知状态。就是要创造一种动力在别人的冰柜中卖伊利的产品。

　　就如，先将水用闸门堵上，产生落差，形成势能，这样，一旦打开闸门，水就会奔涌而出，造就一种不可逆转的销售态势。从哪些方面打造营销势能？

　　首先是企业内部的员工势能；

　　然后是“客户势能”；

　　其次是“渠道势能”；

　　还有“广告势能”等。手法多种多样。