“在漂移的市场中，我们永远没有固定的奶酪”、“我们只是存在了十年还活着”，国内分销巨头的话语反复表达和强调的显然是这样一种意识——生存危机。对分销商来说，这种意识或许从没有像今天这样强烈。

　　惟其如此，创新、变革就成了那 
 
些置身漂移的市场中的分销商们顽强生存的第一要义，他

们迫切需要对自身的存在价值进行重新评估和挖掘。在供应链演化的过程中，找寻分销的生存坐标显然已经不是他们的集体“无意识”，而是一种自觉行动和必然选择。

　　服务——生存坐标的定位

　　IT全行业对服务的倡导和对服务市场日益调高的预估，迎合了分销商利润摊薄之后谋求出路的求变心理，同时也为他们指明了转型的方向。于是，服务便成了分销商极力强调的存在价值——这对他们来说显然是水到渠成的事，因为分销本身就是一种服务。

　　一个时期以来，服务交响开始在超级分销的舞台上频频奏响：神州数码的“IT服务中国”巨型广告牌在中关村的街头树起之后，和光商务、佳杰科技等分销商也明确提出了自己的服务策略。一时间，向服务转型成为分销行业的集体行动。

　　除了全国性的超级分销商之外，各区域分销商、甚至是终端渠道都开始渐渐调整了自己的定位和经营方向，开始逐渐为当地企业或大集团客户提供IT服务。

　　佳杰科技CEO刘伟常用“旧瓶装新酒”来形容分销商的业务模式转变和差异化经营，这种差异化在分销商服务的运作方面体现得尤其明显——分销的“旧瓶”装的是味道各异的服务“新酒”：有些是以应用软件为中心的IT服务，有些是利用自身的客户服务网络，形成独立服务品牌，开展独立业务；有的服务主要定位于面向渠道的中低端服务，与厂商的服务也不是一个范畴；有的一直把分销当作服务来经营，深耕专业的分销物流服务等等，不一而足。虽然服务的内容有所区别，但性质和基调却是一致的。

　　对于分销商在服务领域的业务拓展和服务策略的日益明朗，业内人士的普遍看法是：长期以来，分销商就是为上下游合作伙伴提供囤货、物流、渠道拓展、市场营销等服务，但分销商的价值一直没有得到认可，因为分销商总在强调自己做产品营销，而没有强调自己卖的就是服务。在产品属于稀缺资源的时候，分销商可以靠资源赚钱；而当资源相对冗余的时候，产品可替代性增强了，分销商就不可能再靠资源赚钱了，而是要靠能力赚钱，这种能力就是服务。这就是分销商倡导的服务概念和分销的价值。

　　可以说，市场环境的变化需要分销商重新审视自身定位和存在价值，也正是因为市场的变化，使得分销商们渐渐认识到服务的重要性以及拓展与深耕服务的迫切性。

　　客观上说，对超级分销商来说，在分销基数较大的情况下获得更大的发展空间难度颇大，因此只好选择其他领域，“IT服务”由是成为当然之选，在强大的营销资源整合能力与IT服务的巨大需求之间可以轻而易举地找到契合点，以服务商的角色重新切入新的领域，体现分销作为服务商的价值。

　　多年以来，由于分销商们与国际知名的IT公司都保持着密切的合作关系，因此可以最先、最近距离地接触到全球最新的技术和管理，并成功地运用到自己的经营管理中，形成了自己独特的国际化经营理念，这也是他们为客户提供IT服务时最重要的资源优势。

　　就营销资源而言，国内的超级分销商们也已经具备了专注服务的核心能力，积累了丰富的客户资源，具备了资源的整合能力，为分销商们在服务领域找到新的生存坐标奠定了扎实的根基。

　　增值——生存空间的拓展

　　通过技术手段，开发并经营新的“富矿”——在高端产品的增值分销中赚取更多的利润，这是技术增值的概念；在物流现代化、ERP等管理信息系统建设、资金流转等方面深入挖潜，探索适合不同类型产品的销售模式和组织架构，并在此基础之上寻求尽可能多的成本节约，这是海量增值的概念。

　　显而易见，这两种增值模式都是分销拓展生存空间、强化存在价值的积极探索。这两种增值本质上都属于服务范畴，体现了分销商积极找寻的坐标定位。

　　目前，分销商们都乐于把目光盯在高端产品的技术增值上，增值分销被热炒的现状已经有目共睹：分销商们不惜重金，纷纷通过引进和培养高端产品的技术工程师，建立各种各样的解决方案和技术支持中心，成立各种各样的工程师联盟；在谋求利润最大化的过程中，分销商们也是言必称方案。

　　可以想像的理由是，高端产品还需他们这些“中介”做更多的解释转化工作，在填补国外先进IT技术和国内IT应用之间的“鸿沟”过程中获取相对高额的利润回报，通过技术手段实现高端产品的分销增值；同时，技术增值会因更加具像而让客户感受得更加明显，分销商的自身价值也会体现得更淋漓尽致。

　　强调分销的增值是市场成熟和分销进化的表现。目前海量分销的增值虽然不如技术增值受到重视，但这种状况也在慢慢得以改变。分销商们逐渐意识到，从技术增值的角度来看，这种“进化”显然是有限度的，正如技术的应用也并非无穷无尽一样，分销的增值最终还是会体现在海量产品的分销方面。这种观点其实也代表了业界的普遍看法，它体现在分销商在现代物流、ERP等信息管理系统的建设投入等方面。

　　显而易见，随着高技术产品应用的普及，技术服务的门槛会越来越低。所以，分销商昨天的价值，今天就不一定具备了；今天的价值，明天也可能失去。

　　然而，在价值的不断转换、甚至丧失的过程中，IT基础设施建设对分销商来说，都是不可或缺的，也是其强化存在价值的基础。

　　因为，随着技术的发展和日益标准化、IT应用的普及，总有产品会很快落到大规模、低成本运作的渠道中流通。所以，只要成本更低、效率更高，在市场竞争中仍将保持领先优势，并具有存在价值。强大的横向整合能力正在成为IT分销商的突出特征和优势，这一点已经让今天的超级分销商们深信不疑。

　　今天的IT分销利润摊薄也许恰恰是其本来的局面。“目前有些产品增值潜力不大，但其实分销发展到一定阶段之后，真正变成分销的产品都应该是这样的，利润不会很厚。但它也是一个好的生意，通过运作，管好了还是可以增值。”和光商务执行副总经理毕春斌的观点为此提供了佐证。

　　分销的业内人士目前更愿意算这样一笔账：IT产品的流通成本大概占产品总价值的40%左右，如果通过商务手段优化供应链，降低成本就可以增值，而其中的空间显然很大。多赚一元钱和降低一元成本的结果是一样的，都可以增值。对分销商来说，5%的毛利和8%的毛利有区别吗？我们不知道，也说不清，因为商家要关注的是最后的纯利。只有成本降低了，纯利才会高；反之就有可能会很低。可见，能否实现增值并不完全取决于产品是否有更高的技术含量，有多少利润空间，从某种意义上说也不取决于分销商技术力量的强弱。

　　用户——日益逼近的圆心

　　“以客户为中心”的观念正深刻地冲刷着的分销商粗放式经营的习惯性思维，在渠道扁平化的呼声中，分销商们也在酝酿积极的变革。其中一个最重要的体现是在为渠道客户提供更多服务的同时，注意把握行业动态和用户需求，甚至开始向终端渠道和最终用户靠近。

　　在分销商的增值群组，SI、VAR的能量和作用是格外受到重视的，因为他们更多面向行业销售，通过与他们的合作，一方面可以通过集成项目带动硬件产品的销售，使分销商进入更多的行业；另一方面也可以通过他们使得分销商更多了解行业动态和需求，一旦市场环境发生巨变，分销商的作用降低时也不至于“两眼一摸黑”。为此，分销商们已经改变了自己的经营模式，从以前与SI更多商务合作的状况转变为项目合作，甚至和SI一起跑单。

　　分销商在强调技术增值的同时已经开始加强了技术储备，很难说他们不是为将来单打独斗、直接为大行业用户提供服务准备。可以为此提供注解的是，大分销商们都有自己的大客户部，有些分销商明确表示，大客户部就是要做大的最终客户，自己直接去打单，然后在某些领域与下游渠道合作共同完成；有些虽然表示大客户部的主要职责是为大的SI提供支持，而不去做最终客户，但很多大项目都是与SI共同完成的，分销商显然会得到其应该得到的那块“饼”，所以也很难说没有做最终客户，只不过是在一定限度内而已；有些分销商则表示，设立大客户部的目的是为了和某些大的行业和最终客户保持密切接触，但为了打消渠道顾虑，则不愿意透露与最终用户接触到何种层面，不过这也是彼此心照不宣的事。

　　能够证明分销商向最终用户这一圆心逼近的另外一些事实是，有些分销商开始转型直接面向行业进行解决方案设计和销售，有些则去独立或联合建立专卖店，组建自己的嫡系部队。这样的例子已经不少。

　　除了我们看到的现状之外，某些超级分销商虽然为了保持现有销量和在厂商心目中的地位，所以即便不赚钱，甚至是赔本，但对渠道伙伴还不便撕破脸皮终止合作，因为他们还需要渠道伙伴为他们冲量，但是，分销商们已经在开始酝酿建立自己的渠道品牌，发展自己的终端渠道了。根据记者了解，有些分销商为此已经出台了详细的计划，并已在一级城市付诸实施；有些分销商内部则正在酝酿相关方案，正处于论证阶段，走出这一步也许是早晚的事。

　　区域分销商情况似乎更为明朗些，很多区域分销商本身也是行业代理，主打的就是那些最终的行业用户，而来自分销的收益则越来越占据其更少的份额。某些以分销起家的区域分销商，则正在转型为SI或VAR，开始面向行业定制和推广其解决方案，来自最终用户的份额正在不断提升。

　　联想的“贸工技”无疑也是今天的某些分销商效仿的对象，一边做分销，一边做自有品牌的分销商也不在少数，渠道资源成为他们大跨度转型的基础，今天的分销生意只是借助国际化大厂商的某些资源，提升管理水平，为自己的长远发展进行必要的积累而已。“为将来不做分销而做分销”的某些分销商，要找寻的显然是另一个生存坐标，与分销商要找寻的作为分销商的生存坐标虽然不是一个范畴，但也代表了一种趋向。