每月两次，总有许多世界各地商业人士愿付250美元、花几个小时去参观联邦快递公司的营业中心。目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始，发展为拥有100亿美元、占据全球大量市场份额的行业领袖。
联邦快递常自豪于它的“紫色血液”，因为它的管理者91％都是内部提升，配合“内部提升”实施的是公司在员工成长上的不断投入，这些做法都源自联邦快递公司的创始人、主席兼行政总监FredSmith（弗雷德）创建的扁平式管理结构，其不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。
与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的保证公平待遇程序，以处理跟经理之间的争执。公司还耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络，使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
激励胜于控制
联邦快递的经理会领导属下按工作要求作出适当个人调整，创造一流业绩。正如联邦快递的一名经理所说：“我们需要加强地面运作。如果让每个员工专注于单一目标，就能整体达到一定水平。正因为如此，我们才引入最佳业绩奖。它使我们能让50000名员工专注于提高生产效率和服务客户。我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰，工作绩效接近100%，而成本却降到最低水平。”
公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何作出正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。
首要规则是改变规则
联邦快递选择了固定价格体系来取代按邮区划定的路程和运量定价体系，在货运业引起了巨大哄动。这一改变不仅简化了联邦快递的业务程序，也使客户能够准确预测自己的运输费用。弗雷德说服国会使美国民航管理委员会解除对航空快运的限制后，开辟了隔夜送达货运业务，使对手公司也纷纷受益，整个行业的利润增加了10倍。
积极利用技术软件
联邦快递的经验证明，在这个信息时代，一个公司创造和整理的信息，其价值远不止于在公司内部使用。公司有一种百威发运系统，可以接订单、跟踪包裹、收集信息和开账单。公司约2／3的运输都是通过这个系统或者联邦快递发运电子运输系统来完成的。
客户可以通过公司的主页了解到有用的信息，还能打开公司的COSMOS数据库；为帮助客户把自己的生意上网，联邦快运提供了专门的软件联邦快递发运系统，使运输过程自动化；联邦快运还创建了自己的企业内部网，供公司内部专用。
该放手时就放手
有时自己的直觉和从报表中看到的发展趋势都是不对的，联邦快递采用最新技术、通过卫星相连、传真处理文件然后送货上门的新尝试。专递邮件因低成本的传真机充斥商业市场而宣告失败是一个教训。不过，这算不了什么。联邦快递从一开始就把冒险作为公司的制度，因此，其他一些看上去不那么合理的举措还是获得了成功。如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告等。
努力决定形象
令人仰慕的形象要花很多年建立，要经过周密的计划、利用不同的资源、一心一意去做才能把它传递出去。公众现在已经把“交给联邦快递”这句话同遵守诺言等同起来，这可以说是联邦快递的成绩之一。
想到联邦快递就会想到创新。联邦快递总是在寻找各种独特的方式来满足或预测顾客的需求。联邦快递激励员工去树立公司形象，努力塑造一种既为客户也为员工着想的企业形象。公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额。联邦快递从不为自己找借口，成功的广告节目加强了公司的声誉，员工以自己的工作为自豪的信心同样使公司声誉倍增。