物流企业与企业物流一直是我国现代物流发展过程中两种并行的模式，这其中既有交叉也有竞争，物流企业与企业物流的问题实质上是第三方物流与企业内部的物流之间的问题，二者之间应该是什么关系，这是我们重点思考和分析的内容。
物流的两大瓶颈问题之一：物流成本的徘徊不前
1998年我国物流成本占GDP的21.4%，2004年降低到21.3%，2005年为20.9%，我国物流成本占GDP的比例已经连续八年一直在20%的线上徘徊不前。与美国、欧洲、日本等国家社会物流成本占GDP10%左右的水平相比，我国的社会物流成本依然高出一倍，差距是明显的，但也说明确实还存在着至少10%的压缩空间，这个空间主要来自何方？近年来，随着我国现代物流的发展，运输、仓储等外包环节的效率及成本都有很大程度的改进，行业的利润率明显下滑，甚至已经到了亏损的临界点。从这个角度看，运输、仓储外包环节成本的压缩，已经到了较为充分的地步，进一步压缩的空间较小。
“物流冰山说”：委托给企业外部运输及仓储部分的费用仅占企业全部物流费用的很小部分，犹如冰山中的一角，真正的大头是潜藏水面之下的企业内部物流发生的费用。包括存货成本、资金成本、人工成本、组织成本，以及内部物流优化之前的各种机会成本。这些被喻为“企业脚下的金矿”；在企业外部的物流成本压缩空间几近枯竭的情况下，我们必须找到进一步压缩物流成本的有效途径，我们必须把视野由企业外部转向企业内部，也就是开发好这座“企业脚下的金矿”，这正是我们与发达国家的差距，也是解决另一个10%问题的主要方向，优化企业内部物流是今后降低社会物流总成本及企业物流总成本的主要方向。
物流的两大瓶颈问题之一：物流有效需求的不足
当前,中国物流服务的模式正在经历着细分、整合和跨越的关键时期，第三方物流与企业物流都在各自的道路上不断前进，但不和谐因素依然突出，物流的有效需求和供求失衡的瓶颈亟待消除。第三方物流的需求并没有较大幅度提高，外包比例依然徘徊不前，第三方物流需求主要来自外资企业，在行业竞争及燃油、高资产投入等因素的影响下，第三方物流的行业利润率持续下降，经营风险与压力逐年上升，可持续的发展前景尚不明亮；很多企业对第三方物流服务的关注主要集中在运输和仓储等外围单一环节，一方面企业内部的物流体制墨守成规，另一方面一味地压缩单一的物流外购费用，使第三方物流服务的深度和广度难以延伸，双方实际的物流运作均处于较低层次，难以获得有效提升；企业内部物流与第三方物流之间必须建立清晰、理性的分工与合作关系，明确双方的价值导向，促进双方的协同发展。
优化企业内部物流是供应链管理的核心内容
从企业的角度来看，物流管理的核心是在供应链中流动的存货。控制存货的数量、形态和分布，提高存货的流动性，使物流、资金流、信息流、控制流畅通并形成一个完整的闭环反馈系统，在“最需要的时候提供最适量的物料”，是企业内部物流管理的根本所在。因此，企业内部物流管理就是指企业对采购、生产到销售过程中各种形态的存货进行有效协调、管理和控制的过程。如原材物料的用料申请计划、采购、运输装卸、仓储、加工包装、产品入库发运销售业务等等物流活动的有效控制，也就是说如何实施更有效的供应链管理。
企业内部物流的优化离不开第三方物流的有力支持
目前，在优化供应配置，降低资金占用方面，准时化（JIT）采购与供应链（VMI）采购（也叫供应商掌握库存）是较为科学的、理想的采购模式，大大减少了中间储存、配送环节，提高了原材料和零配件直送工位的比重，实现生产精益化，这些是典型的第三方物流服务；据统计，制造企业有近80％的原材料和成品的物流服务是由企业自我服务系统和供应商承担的。随着社会生产分工细化，企业必须注重物流资源的外取，把精力集中到自己的核心业务上，充分地利用和整合社会资源，切实发挥第三方物流的作用；企业若想开发“脚下的金矿”必须拥有有力的工具，这个工具就是专业的第三方物流服务。
企业在优化内部物流的过程中，必然涉及到以下环节：内部物流流程的改造；物流基础设施的改造；物流信息系统的改造；物流操作的执行和质量控制；企业自身没有精力和能力进行上述大而全小而全的开发，使用社会资源是最经济、最科学的方式，这也是唯一的选择。在企业内部物流的设计与改造上，第三方与第四方物流服务商具有更专业的经验与履行能力。高额的现代物流设施的投入对企业是一个巨大的负担，但社会上专业的投资商和合作者，为何不利用他们？比如专业的物流设施投资商：美国普洛斯、和记黄埔、中外运物流投资公司，还有众多的正在修建或已建的现代化区域物流中心、保税物流中心、空港物流园等。
信息系统的投资类似烧钱，但有实力的第三方物流公司拥有专业的信息系统和投资能力。
复杂、苛刻、繁重的物流操作企业本身难以胜任，但却是第三方物流公司的专长。
资源和能力可以外购，但企业必须形成自主的供应链管理思想，主动的推进内部供应链的整合，优化物流流程、改造物流体制，在借助外力的同时坚持自主与创新，积极地改造内部物流体系。改造内容涉及企业产、供、销的全过程中，主要有以下环节：
除上图所示内容外，还要建立完备的内部物流KPI体系，包括发货的准确性、库存的准确性、按时发货：有多少货物是按客户订单时间按时到达的，没有迟交货（%）、客户投诉：客户对于物流管理的抱怨，包括发货的准确、及时，货物的破损等、订单发货的完整性：有多少货物是按订单上的配置完整一次发运的，没有少货或多货的情况（%）、货品破损率、订单满足率：有多少订单可以用库存货物满足而不需要再订货、库存账龄期：每类或每件产品的库存时间，可分别按30、60、90、180天计算、库存周期：货物在库中的平均滞留时间（天数、或周转率），也可以用库存投资回报率来考核。
企业内部物流优化的效果
实践证明，制造业企业实施供应链管理和内部物流的优化,总管理成本可以降低10%以上，中型企业的交货率可以提高15%，订单满足提前期缩短25-30%，中型企业的增值生产率提高10%以上，绩优企业资产运营业绩提高15-20%，库存降低15%，资金周转周期比一般企业少40-65天。
适应企业内部物流的需求,第三方物流服务的几种模式-中外运的案例
案例1:区域分拨配送:为国际知名外资客户构建高效率的国内物流分拨体系，保证其全国产后产品运输与配送的高效率运转,并有效控制成本,降低库存。
案例2:VMI服务:为国内知名客户提供供应商库存服务，客户按照订单生产模式直接在供应商仓库JIT提取的原材料,库存信息三方共享,供应商根据库存变化随时调整货源,实现了物流与采购的同步.
案例3物流金融服务:
通过与银行的合作，为拥有在库、在途货物所有权的生产商、经销商，提供以仓单、提单等物权凭证为质押的新型融资授信服务,帮助企业解决供应链上下游的资金链的问题;2006年上半年,监管金额达170亿元人民币,服务范围由仓单质押扩展到全程质押;实现企业\客户\战略合作者的三赢局面。
如何选择第三方物流：1+N的物流合作伙伴
国际上比较成功的合作典范为1+N的合作方式，既企业的供应链管理选择一个综合能力较强的核心物流供应商负责供应链管理和物流外包的主体工作，同时按照差异化的要求选择一些区域性和专业性物流公司作为二线合作着，完成补充性的物流服务。
例如美国的蕙而谱公司选择RYDEER公司为核心物流供应商，负责其原材料供应和产成品干线运输等大部分物流管理活动，同时选择PENSKE、KLS等区域配送商作为产品的末端配送商，形成了一个高效有序、分工明确、优势互补的供应链管理体系，成为美国最成功的`供应链管理企业之一。