今年上半年总公司区域共进大宗原燃料180762车、7616987吨，完成运输总量2843.98万吨。虽然有效保证了生产经营活动的正常运行，但从中也暴露了一些问题，突出表现在以下几个方面：
一、公司运输结构严重失衡，进出厂货物中铁路运量所占比例较低，过分依赖公路运输导致运输成本上升，厂区内道路交通压力过大，经常发生拥堵现象，直接威胁生产经营的正常秩序。据统计，上半年进厂运输中，公路、铁路的运量比例62∶38，出厂运量（含钢渣、水渣）中，公路、铁路的比例为84∶16。
二、厂内及货区之间的倒运量急速增长，使吨钢运输量增加，导致成本上升，损耗增加。据统计，上半年吨钢大宗原燃料进厂量2.54吨，吨钢产成品出厂量1.38吨，吨钢倒运量5.45吨，合计吨钢运输量（不含皮带运输）达到9.37吨，这个数值已较大的超出正常水平。
三、大宗原燃料的库存有时出现结构性不合理现象，导致库存较大，周转较慢，如外部料场的煤炭库存峰值时，曾达到7万多吨，7月份煤库存1.1万吨，周转天数74天，二级焦煤曾达到3.57万吨，周转天数34天，二级焦炭的库存曾达到过2万吨，周转天数为30天，原料厂国内精粉库存达到过3万余吨，周转天数为38天。
导致上述问题发生的原因何在？
一、物流基础设施建设方面的不适应
1．料场、仓库、货场及装卸能力与生产工序不匹配，仓储能力不足，不能满足生产的正常需求。
 2．厂内铁路站场线路建设跟不上生产建设的步伐，机车数量有限直接制约了总公司铁路运能的发挥。历城站、工厂站接排能力已严重不足。由于受多种因素的限制，厂区内与产能扩张相匹配的线路建设跟不上厂内站场建设的需要，形成诸多咽喉区，大大限制了通过能力和编组能力。目前运输部所拥有的16台机车，只有12台能正常运行，造成车辆待取待送时间延长。
3．厂区内道路狭窄及停车区域小，造成了车辆拥堵，接车和发运能力受到影响。凡大宗货物的接发地都须拥有足够配套的车辆待装、待卸区，而总公司受地域限制在这方面的建设严重滞后。
二、物流运行全过程管理中的不适应
随着总公司年产能的迅速增长，对物流管理也提出了更高的要求。总公司的物流系统运作涉及到采购、销售、运输、存储、装卸、使用等诸多环节，而对各环节协同运作的要求也更高。尤其是针对我们比较薄弱的物流基础设施建设这一环节的要求就更为迫切。目前，我们的计划还不能达到全程细化和深化，执行的刚性也不够，还缺乏基于生产变化、市场变化和运输环境变化的及时应对调整机制。在物流管理中还没有形成高效的全过程控制体系，部门协作方面还缺乏有效的程序化管理体制，物流信息管理方面还没有形成系统化。这些不适应因素随时可能造成诸如库存上升、结构不合理、倒运量加大、成本增加等诸多矛盾和问题的发生。
如何应对并不断优化物流体系？
一、从实际出发，系统优化铁路站场及仓库料场，并争取好的外部环境，提高铁路接卸、发运能力，调整运输结构。
随着胶济线电气化改造即将竣工及铁路运输结构的调整，铁路运输的外部环境正逐步向好的方向发展。而铁路运量的大幅提高将对总公司的运输成本降低、运输结构优化、物耗降低及市场外延起到关键的作用。我们现有卸车能力具备增长潜力，而关键瓶颈是厂内场站线路的建设及优化，历城站的站场建设及产成品的仓储和装车能力的待提高。
建议公司利用路局欲对历城站客运设施进行改造的契机，抓紧考虑建设到发场，以打破有碍总厂区进一步增加铁路运量的瓶颈，为缓解编组站的压力、减轻厂区内道路交通压力创造条件。进一步完善厂内铁路场站路网配置，尽快建设新东区产成品出厂第二通道，在厂区内增设进厂物资计量衡、卸车货位。优化公司产成品外发运作，建设产成品外发、存储中心，提高成品库外发装车保障能力。
二、建立统一的物流费用结算和成本核算体系
目前，总公司还没有一套完整的物流费用核算和结算的体系，物流系统的优化和成本降低缺乏可依靠的决策基础。建议由财务处和物流管理中心负责尽快通过调研、分析和归纳，统一总公司的物流费用结算，建立基于流程、跨部门的物流成本核算体系，建立物流成本、费用数据库，明确进入数据库的费用范围，定期进行费用比较、分析，不断找出改进点和改进空间，从而使物流成本核算分析体系为物流系统运作水平的不断提高提供支撑。
三、建立以合理库存为指导、以物流计划管理为核心的，与之相配套的能够应对生产变化、市场变化、运输环境变化的计划调整机制，形成全流程的计划管理控制体系
1．统一并强化货区、货位管理，优化存储结构，建立合理库存标准并辅之以调整机制，用库存指导全流程的运行。首先要实现对总公司所有大宗原燃料内外部料场的统一调配，在此基础上结合生产实际对货区、货位进行结构优化，建立货位管理标准，统一管理并优化区间及工艺倒运。在此基础上以生产需求为指导，建立各类物料的合理库存标准（上下限），并配套以预警机制和紧急情况应对预案。同时，为应对市场的变化、运输环境的变化及季节的变化等各类复杂因素的影响，建立相应的快速反应调整机制，如市场走低则启动机制降低库存标准，市场走高则提高库存标准。以库存变化这一导向标作为物流系统各环节运行的指导。
 2．以物流计划管理为纽带，加强计划、采购、使用三个环节的协调，按计划进厂，均衡进厂，杜绝无计划、超计划采购和死库存的产生。随着公司生产规模的逐步增长，基于济钢料场、货位、仓储能力不足的实际，物流计划管理的实施所起到的纽带作用将发挥越来越重要的作用。在公司的计划管理体系中，需增加物流计划的环节，建立以物流计划为纽带的新型计划形成和执行模型，即形成“主生产计划——物流计划——采购计划”的模型并辅之以调整修正机制。
3．增强手段，强化对库存、消耗的计量管理，保证数据的及时准确，为物流系统运作提供可靠的信息基础。由于大宗原燃料的散货特性和露天堆放，其库存及消耗的数据准确性和及时性不高，误差过大经常导致物流判断决策偏差。建议增强手段，强化计量管理，提高数据质量。
4．以供应链理念为指导，强化物流各环节之间的协调配合，提高物流全系统保障水平，为物流的低占用、高效运行提供组织基础。在各环节之间用程序化的工作标准和流程建立供应链各环节的紧密协调、环环相扣的协作关系，在本公司内部以制度和程序化文件体系建设为方向，对外部供应商及运输单位则以更紧密和长期合作关系的建立为目标进行选择并强化双方的合作，从而保障供应链各环节的运行协调一致。
四、加快物流信息化建设，提高管理系统的运行水平
物流系统运行节奏正逐渐加快，而不断扩大的管理范围对信息化水平的要求越来越高。建议总公司对涉及物流系统的汽车、铁路和仓储监控信息平台项目给予更多的支持，使其尽早发挥效能。