循环取货是一种制造商用同一货运车辆从多个供应处取零配件的操作模式，具体运作方式是每天固定的时刻，卡车从制造企业工厂或者集货、配送中心出发，到第一个供应商处装上准备发运的原材料，然后按事先设计好的路线到第二家、第三家，以此类推，直到装完所有安排好的材料再返回。这样做省去了所有供应商空车返回的浪费，同时使物料能够及时供应，发运货物少的供应商不必等到货物积满一卡车再发运，可保持较低的库存，最大程度实现了JIT供应。
案例回放
案例一：2003年7月，上海大众与安吉天地签下了汽车零部件入厂物流合同，这是国内第一个汽车零部件入厂物流一体化合同。根据合同，安吉天地将为上海大众的三个汽车装配厂和两个发动机厂提供所有零部件入厂物流服务。针对上海大众的多数供应商仍自行负责外部运输的状况，安吉天地将所有供应厂家进行集成，按照地理位置、供货频率和体积进行综合规划，采取了循环取货等优化的运输方式，实现了“高频少量”的运输模式，大幅减少了车辆数及驾驶员数，减少工厂收货区卸货车辆，从而降低了总成本。
安吉天地为循环取货过程的顺利实施采取了一系列措施，包括统一运输车辆和料箱的规格以提高车辆利用率和装载率，开发了先进的零部件入厂运输管理IT系统为上海大众提供车辆配载优化、运输路径优化等技术支持，提高运输及仓储资源的利用率，降低成本。
案例二：同样是采取循环取货方式，北京吉普则以失败告终。2004年，北京吉普汽车有限公司与中远物流有限公司签署了循环取货物流服务协议，以期降低采购成本。北京吉普的三菱车型光一个配置就涉及到1600多个零部件，其中700多个零部件来自于国内70多家供应商。根据计划，采用循环取货方式，可以节省10%的运输成本，而且可以降低库存，以前需要保持至少半个月到20天的库存，现在只需要维持两天的库存就可以，库存面积减少了80%。
然而在实际运作中，由于北京吉普在生产过程中经常出现突发事件，生产计划调整无序，而其与供应商的协同合作程度不高，供应商的生产和供货计划跟不上，导致零部件不能及时到位，所以虽然名为循环取货，其实最后也只是干线运输而已。
循环取货的应用问题分析
同样是汽车制造企业，有些实施循环取货后有效地降低了成本，优化了供应物流运作，而有些则未取得预想的效果，而实际上，国内已声称应用循环取货模式的企业除了上海通用和上海大众外似乎都没有尝到甜头，他们大多遭遇到以下问题：
（1）制造厂生产计划不连贯。在正常的情况下，制造厂根据市场需求和工厂实际制造能力制定出月/周/日生产计划，再将之转化为生产物料的需求或送货月/周/日计划，然后按计划去各供应商处取货。但是由于市场预测不准确或生产内部的缺陷等导致无法制定连贯的生产计划，进而物料需求时间、数量和种类经常毫无规律地变化。
（2）信息共享不充分。供应链的良好运行需要整体协作，制造商在生产预测、计划和组织上的变化或问题应及时通知供应商，以便其对自身的生产计划进行调整。同时制造商也需要了解供应商在生产制造方面的更多信息，以安排生产计划。第三方物流企业也须及时掌握双方的信息，否则无法为客户进行适当的运输、仓储等物流规则。在国内，实施循环取货的制造企业要么信息化程度不高，要么是自身的信息化基础尚好但其众多的供应商信息化建设没有跟上，信息的交互出现断层，另一方面国内企业之间往往缺乏信任，出于商业机密的考虑或担心信息过多透露导致在谈判中利益受损而对信息共享较为保守。
（3）供应商不配合。循环取货支持下的JIT供应使得中心制造企业的库存可降至最低，而作为强势的制造企业往往会要求供应商抬高安全库存以保证每次顺利地取货。另一方面，供应商原先自行送货时很多都拥有自己的运输车队，运费都打在货物的价格里，不需要供应商承担，很多小供应商的自备车基本上是大制造商在供养。而制造企业实行循环取货后，运输作业由制造商委托第三方物流商或者制造商自己来执行，供应商自有车队的车辆设备以及人员等的处置问题较为棘手，因此供应商对此的态度非常被动也不足为奇。
（4）货物的质量检验问题。循环取货条件下，由于供货时间规定得较严格，而车辆配载的要求令制造商不可能派质检员去取货，同样供应商也不会派人随车入厂交付，因此货物品质检验和责任就常常出现纠纷，如果有第三方物流商参与的话这个问题就更加复杂。一旦出现质量有问题的物料，就很可能会供应商和物流作业方互相推卸责任，更重要的是，由于质量问题导致交货延迟会带来生产停顿的较大损失，同时既定的运输计划使不合格物料的回收或返修变得很难处理。
（5）交通状况不佳。循环取货对取货、到货的时间要求得很严格，否则难以良好地支持制造企业的JIT计划。然而在国内，尤其是一些较大的城市，道路设计不合理，车辆遵规意识差，交通拥堵严重，这样的路况对于计算精确的到货时间来说比较困难，到货时间无论是早到还是晚到都会对生产及库存产生影响。