近期又接到了一份半拉子咨询项目――有一家房地产公司在七月份委托一家学院派的管理咨询公司做全面的管理改进咨询工作，进行了两个月后企业感觉咨询公司不是很专业，而且发现其中的两个年轻咨询师是某大学的在读研究生，于是中止了合作协议。转了一圈儿，又和我们兰德公司合作了（注：当初找过我们，只因为我们报价高）。算上已经支付的、不可能收回来的咨询费，在加上现在的咨询费，比兰德当初的报价还高――屈指算来，这样的客户占了兰德客户的四分之一多。

　　在“调研诊断”阶段，企业给我们提供了原咨询公司提交的《管理诊断报告》。报告装订的很漂亮，而且是PPT。但是翻阅后，就发现了问题：

　　（1）理论、常识性语言较多，华丽有余，但专业知识明显不足；

　　（2）几乎罗列出了企业存在的各种问题，企业的优点只有三条。

　　第一个问题，无可厚非。但第二个问题就是严重的方向性、原则性问题了。因为这涉及到管理咨询的目的是什么。

　　管理咨询的目的有两点――

　　第一，发现企业做得好的方面，予以固化、宣讲和发扬；

　　第二，发现企业存在的问题，予以解决。

　　因为，任何一家企业能生存、发展到今天，肯定是有很多很多做得好的方面（比如磨合了多年已经很顺畅的职责分工和工作接口，或者某些潜移默化的潜规则等等），否则也不可能生存、发展到今天。而且，好的方面肯定是主流，或者是绝大部分，比如80％。当然，也肯定存在一些与企业发展不相适应的、不好的方面，致使阻碍了企业的进一步发展，否则就不会找咨询公司。但做得不好的方面肯定是非主流，或者只是某些方面，比如20％。

　　管理咨询如果一味地关注企业存在的问题，可能就会给企业下猛药，其结果极有可能是：企业在短时间内亢奋（短时间内效果显著），然后是痉挛（副作用越来越明显，因为原先做得好的方面丢了），最后是不得不回到从前，将咨询成果锁到柜子里。

　　如果在关注企业存在的问题的同时，充分地识别出企业做得好的方面，然后予以固化、宣讲和发扬，就等于是真正全面的管理咨询了。其效果肯定远远好于只关注问题、“休克疗法”式的咨询。

　　这既是对咨询的重新认识，也是咨询的至高境界。

　　实践证明，往往是认识和境界决定咨询效果！