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　　3.2.3评价供应商

　　无论是买方公司还是外国代理机构进行全球采购，公司评价国外供应商的标准都应该与评价国内供应商的标准相同(甚至更加严格)。国外供应商不会主动达到买方的绩效要求或期望。这里是在对国外供应商进行评价时要询问的一些问题：

　　•国内资源获取与国外资源获取之间是够存在着显著的成本差别？

　　•国外供应商能够长期保持这些差别吗？

　　•国外供应商提供的价格稳定性如何？

　　•供应渠道增长以及平均存货增加所带来的影响如何？

　　•供应商的技术和质量能力怎样？

　　•供应商能否协助进行新的设计开发？

　　•供应商是否应用严格的质量控制技术？

　　•供应商是否具备稳定的装运制度？

　　•供应商要求多长的前置期？

　　•我们能否与供应商建立长期的合作关系？

　　•与供应商合作是否能够保证技术专利和所有权的安全？

　　•国外供应商如何影响企业与国内供应商的关系？

　　有时我们用实验性的订货来评价国外供应商。买方通常不会与某一个国外供应商签订全部采购合同，而是用少量或实验性订货来建立供应商的绩效跟踪记录。

　　3.2.4签订合同

　　确定了合格的供应商之后，买方就要征求供应商的建议书。如果国外供应商并不具备竞争力(通过评价建议书来确定)，那么采购员则会选择国内供应商。如果国外供应商能够满足买方的评价标准，那么买方就可以与供应商磋商合同条款了。无论与哪个供应商合作，买方都要在合同的整个有效期内对供应商进行持续的绩效考察。

　　4、经典实例

　　供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”,对于采购方来说,可以降低采购成本,在获得稳定且具有竞争力的价格的同时,提高产品质量和降低库存水平,通过与供应商的合作,还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说,在保证有稳定的市场需求的同时,由于同采购方的长期合作伙伴关系,能更好地了解采购方的需求,改善产品生产流程,提高运作质量,降低生产成本,获得比传统采购模式下更高的利润。

　　20世纪80年代,日本汽车工业因为大力改善采购工作,平均每一辆汽车成本节省了近600美元,在极大增加了日本汽车公司利润的同时,也极大增强了日本汽车的国际市场竞争力。日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性,本田公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件,即每年在供应商处的购买额达60亿美元,也就是说,公司13000名员工所生产的只占每辆车成本的20%,他们认为:供应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要,好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务,因此必须与供应商建立长期合作伙伴关系。

　　本田公司实施采购管理的一项重要举措是“最佳伙伴”项目。首先,本田公司与供应商的关系是一种“永久关系”。一旦与某家供应商签约,就希望这种关系能够保持25年至50年。其次,本田公司摒弃传统的拼命压价的采购方式,转而采用一种新的方式,他们的信条是“我如何利用供应商的技能来增强自己在最终市场的竞争力?”在充分了解供应商制作零部件的成本(包括所有业务支出和利润)的基础上,本田公司的采购人员为所购货物制定出成本表单,然后据这些表单定出“目标价格”告诉供应商。如果有供应商收到目标价格后,对本田公司的采购人员说:“你们真是疯了”,本田公司马上就会派出工程师到供应商的公司去,检查供应商的生产流程,找出导致供应商价格过高的原因。本田公司不仅在采购价格方面节省不菲,并且,通过同供应商的长期合作,本田公司也极大缩减了新产品的开发成本和时间。各供应商为本田公司提供了许多关于如何改进质量,更有效利用零部件的建议,本田公司对所有建议进行分析和测试,然后采纳最好的建议。

　　据本田公司的报告,供应商帮助、参与设计雅阁(Accord)轿车,把每辆车的生产成本降低了21.3%。显然,采购部门不再是单纯地负责购买货物,还能够创造价值并推动企业经营战略的实施。

　　5、结束语

　　供应链管理是当今制造业管理信息系统的重要环节之一，研究供应链管理不仅仅局限于物料供应或物流控制。故以供应链管理的发展过程、概念为切入点，讨论了在全球供应链下的采购管理的问题，分析了全球化采购的流程。随着全球化市场的形成，全球供应链也应势而生，全球供应链管理将使得物流、信息流和资金流变得更加畅通。同时，随着ASP(Application Service Provider)技术和企业与客户间电子商务B2C(Business-to-Customer)的发展将会给全球供应链下的采购管理的研究带来新的起点。