IBM发现，不少国内银行已经从实践中认识到了研发流程的重要性，但很多时候忽略了一些重要的建设因素。

研发流程质量控制
如果只有粗略的流程指导，没有定量的关键指标和标准的评审，流程建设对提高产品研发成功率与效率的贡献将是个未知数。美国银行早就认识到了这一点，专门设有质量与效率部门，同时采用“六西格玛”加强管理。他们对产品研发流程中的每一步都设定了关键指标，如创意中的创意总数与采用比例，分析中的设计周期时间和评审通过率等。创新团队愿意承担计划风险，但同时又通过流程规范降低执行中的风险，强调“无缺陷的执行”，成功地改进了产品创新失败率。

多部门协同
在项目管理中，问题发现越早，解决成本就越低。因此，在初步分析阶段，除产品经理外，还需要引入销售和信息技术人员参与初始评估，以保证计划的可实现性。目前国内银行大部分都是在详细分析后期或者开发期才引入信息技术人员，很多问题已经难以改变或者纠正成本太高。
产品创意环节
创意一直是国内银行非常薄弱的一环。问题的关键并不在于没有创意，而在于创意没有办法被有效地收集和获取。国外银行对于增加创意来源非常重视，尤其是关注来自客户的创意，不少银行建立了庞大的创意收集系统，并设立专门的促进计划。目前在国内已经有部分银行认识到了创意环节的重要性，如建设银行就专门开展了“客户之声”项目建设，并已经取得初步成效。此外，IT系统强大的数据分析能力为产品创意提供了新来源，国外领先银行都建有专门的商务智能系统，分析客户价值和行为偏好，从而开发出有针对性的细分市场产品。

商业计划决策评审中的风险控制

金融产品具有十分复杂的属性，而且属性还经常变化，会影响到金融工具的风险水平。银行发展史上有很多创新金融工具风险失控的案例，比如2006年在台湾发生的“现金卡”呆账，给很多台湾银行带来了大额亏损。因此，在商品可行性报告中，要专门对产品风险作出评估。在商业计划决策评审中，也要专项审议创新产品的可能风险与控制措施，这是将风险成本控制在最低的有效方法。

产品创新的验证环节
国内银行不太讲验证，而是更多地使用试点这个说法。其实，在条件许可的情况下，验证对新产品成功很有帮助。产品设计的假设偏差或者市场的快速变化，都可能造成新产品的一些缺陷。通过验证能够及时发现并纠正这些问题，避免银行更大的损失，并提高新产品的整体收入。目前验证环节普遍存在两种问题：一是走过场，没有人真正关心验证结果，改进产品；另一种是无限期，到了试点就没有下一步流程了，开发小组任务结束，营销部门却不接手。这两种问题主要根源其实还是在产品研发流程的完整性和质量控制上。新产品市场评估

新产品面世6～12个月后，要对新产品的表现进行评估，这是闭环系统上很重要的一个环节，保证产品创新工作的可持续性。通过评估项目是否达到预期目标，才能科学评价项目团队的工作成果，并总结项目经验教训，不断提高项目研发能力。同时，项目评估结果往往也是一个很重要的创意来源，开始一个新的旅程。然而，市场评估工作非常依赖于系统支持，国内银行在这方面的能力参差不齐，能做到基于产品的考核的银行屈指可数。

比较重要的信息系统包括产品通用管理平台、市场营销支持、支持产品维度的考核系统、和数据分析系统等等。不少银行对建产品管理平台该放在核心银行系统中，还是要单独建一个系统感到迷惑。有一点是肯定的，对于大型银行来讲，建设一个专有的产品管理平台系统刻不容缓。