在一个比较规范的企业里，你一定能看到人力资源管理的有关招聘、培训、考核与激励的制度体系，有上百页或更多，但企业的最基层人员——占企业员工总量的80%，与制度体系间却没有直接的联系。

    一、在一般民营企业，一个普通业务人员的职业经历：

    1、应聘

    由于是普通业务人员，企业或根本没有职务说明书，或不会按照规范流程来甄选，应聘人员与未来工作性质与要求没有经过仔细的考量（如一个耐不住寂寞的人应聘了一个咨询点业务员，而该咨询点每天可能只有2个人上门咨询）

    2、入职培训

    人力资源部结合业务部门向业务员提供公司、制度、产品、市场等培训，但对业务员将要面临的大量实务技能，缺乏有效的训练方法和手段

    3、在职培训

    基层管理人员缺乏人力资源管理技能，不能有效地辅导业务员成长，并提供有力的支持；企业提供的在职培训一般针对管理人员，提供给基层员工的一般限于政策或制度变化。

    4、考核

    以结果为完全导向的考核表结合基层主管的印象分，构成了大部分企业的基层员工考核结论，考核结果的运用停留在提成的多少（当然基层主管的收益与其下属的整体绩效是有关联的，但大多数主管在提高下属员工的绩效方面缺乏有效的手段）

    5、激励

    指标指定不合理，支持不够，机制变化，不守承诺（当销售提高后，下调提成比率，致使销量再高，收入也没有多大变化）

    二、基层主管的人力管理能力与动机

    1、招聘

    基层管理人员一般没有参与的权利，企业给他（她）分配什么样的人，就得接受

    2、培训

    基层管理人员希望新人能马上上手，抱怨人力部门没有培训好，由于指标的压力，自己也“没有”过多的时间去培养新人

    3、考核

    考核表就是走形式，填完交差，重要的是业务指标要去忙，哪有那么多时间做这些繁文缛节。

    4、激励

    上级下的指标，上级定的提成，我也没办法，有意见也没用。

    当基层主管停留在一个优秀的业务员（通常都以此作为提拔的充分必要条件），而没有提升管理职能时，他自己的业务比以前做业务员时略有下降（毕竟要化时间于部门的管理），如果企业又缺乏有效的指导与控制机制，除了少量有进取心的，他（她）手下的大部分业务员只好自生自灭。

    三、修炼基层管理，弥补人力管理最后一环

    培训基层管理人员的人力管理技能，培养基层管理人员的领导能力，在培训、考核和激励机制上建立有利于基层团队提升的体系，促使基层主管将其下属的能力提升、业绩改善作为主要的工作内容，从而更好地实现其个人指标——完成部门目标，如运用BS