国庆节前，我去一家新建的大型电力公司调研，公司最大的部门是生产部，生产部经理告诉我，“部门内员工的任何技术问题我都不予解答，否则要他们干什么？”没错啊—聘用员工就是解决问题的，他不会谁也没招儿—换人算了。
实际上，辅导是经理人的主要职责之一，以帮助员工更有效能，部门更有效率。现实中，很少有经理在这方面花上足够的时间，大部分人还是落入每日处理例行工作的境地。这是很可怕的，不仅因为这是经理们的工作，而且如果我们领导的人员每天都在进步，可以更有效地执行管理任务，甚至经理自己也有更好的机会被提拔—因为我们的责任区（部门或组织）表现得更好，而且因为我们已经教员工准备好了接任更多的职责。
事实上，员工发展对企业管理非常重要，理想的员工绩效是提升团队实现愿景的机会和速度，它能帮助我们克服因为员工没有尽力所造成的障碍，所以，使他们的表现最佳化是理性的，辅导是有道理的。
经理不肯辅导自己的团队有许多原因，比如时间不够。现在是一个非常忙碌的时代，常常是该做的事比可用的时间多，很多经理人声称他们没有时间去修正员工的工作，然而相反地，恰恰是员工的发展可以让我们更加省时。当员工的工作绩效更好时，经理就可以少做一点以前做的工作，接手更高层的任务，比如思考和计划。时间上的问题是紧急事项与重要事项长久以来的博奕，我们有太多紧急事项要处理，根本没有时间作重要的事，但如果我们强迫自己腾出时间作适当的事，就可以减少紧急事项发生的频率，而且遇到紧急状况，也可以授权分派出去。
经理人辅导不足的另一个常见原因是，他们不习惯辅导过程，辅导意味着要指出某人哪里需要加强、如何改进，他们害怕正面冲突，谁会想去提出批评，搞得大家不愉快？所以不喜欢指出错误。但如果能营造出一个把辅导当作礼物、把批评当作提升自身职业素质的有效工具的环境，辅导的困难相对要小很多。
有时候经理不做辅导是因为他们对辅导对象的工作不清楚，严重的有外行领导内行的情况。实际上，现实的组织中，此类现象十分普遍，没什么大不了。关键的症结是要在现有的架构下找到切实可行的解决办法。简单的意见是：想要叫员工做得更好，并不用对他的工作有很深的了解，事实上，如果你知道预设的产出品质和功能，你和员工可以通过脑力激荡找出改善方法。如果工作本身已经达到理想绩效，经理人仍有两方面要列入辅导范畴，一是将好的经验转化成共享的成果，建设学习型组织，二是重新面对员工满意度的挑战，部门里总有“快枪手”，他们需要激励以实现长久的高绩效。