如果说激励博弈是校正执行力的无为而治，那么这种无为又是通过无不为实现的，也就是说在激励博弈中我们必须处处接招。这种接招并不是扩大博弈，针锋相对，而是为了使激励措施达到预定的效果。泰勒在提高产量时采用的是多劳多得的激励方式，但他的老板却容易在产量提高后重新计算工资标准，后者不是我们所说的激励博弈，使前者更加科学才是我们所说的要在激励博弈中取得的效果。

一项具体的奖励措施不是万能的
在经济活动中，对于一个解除了人身依附关系的有理性的个体来说，往往需要通过利益驱动来完成与其他个体的协同，不用奖惩来调度是万万不行的。在劳动力资源丰富的环境中，受官本位思想的影响，也许一些管理者以为，现在人多的是，能做到不拖欠工资就不错了，再给他一些奖励，他能不乖乖听话？对于这种观点，只要我们指出“听话”与创新大相径庭就足够了，而“以人为本”的理想效果的实现更非仅靠管理者个人的大度或者恩施能够实现的。但是，如果以为加强奖励力度就万事大吉，那也是幼稚的想法。这并不是激励对象现在变坏了，而是因为一项具体的奖励措施不是万能的。

首先，一项奖励措施往往突出的只是某一方面的成效指标，不可能面面俱到。而在实践中，并非某一方面的成效指标就能反映事物的整体面貌，有时相关指标又是鱼与熊掌难以兼得。所谓“人有悲欢离合，月有阴睛圆缺，此事古难全。”而且由于事物的复杂性，往往会由一种倾向掩盖另一种倾向，即可以用牺牲其他指标的办法来拼凑奖励所要达到的指标。当我们确定了奖励目标时，既使奖励措施本身没有错，在突出其种倾向时也可能意味着对另一种倾向的忽视，而被忽视的倾向对企业并非没有意义，通过奖励我们虽然可以得到想要的东西，却可能在被“忽视”的另一种倾向下损失的更多。况且，任何一种奖励措施都不是普遍适用的，激励A员工的方法不见得能够激励B员工，就可能调动不了B员工的积极性。　

其次，激励的实施过程具有一定不确定性，可能是一项激励措施在执行中碰到了新的情况，使它不再吸引力，或者成效指标很轻松就可以达到。一方面是外部环境的运行具有不确定性。既使执行者在执行中没有违背原则，但是市场供求关系出现变化，原来所要奖励的目标由热冷，或者要达到预定的某个单项目标变得很容易，谁都可以邀功请赏。另一方面是内部环境运行的信息具有不对称性。管理者对需要奖励的行为或者效果的了解不可能比当事人更深入，其中的隐情一时难以查觉，为管理者始料不及，激励措施没有激励意义。

再次，奖励措施兑现的结果终将是少数人得奖，对无望得奖的多数人无法产生激励作用。而管理者扩大奖励面时，激励因素又变成了保健因素，也产生不了良好的激励效果。任何一个管理者手头掌握的资源都是有限的，给予A奖励，就不能再给予B。员工对此往往有一个大致的预测，从而会作出不同的反映。每当升迁、奖励揭晓的时候，总有员工会感到不平，这种激励员工的方法在重复博弈中都会变得不管用。

既然如此，管理者在推出一项具体的奖励措施后，就不能以为可以坐享其成，要做好应变的准备。所谓重赏之下必有勇夫，在仅仅需要“勇夫”的情况下或许如此，但是在“智夫”面前就一定奏效了。当然，这里的应变不是指奖励措施的改变，那是不能朝令夕改的；应变指的是应对情况的变化，有针对性的做工作，使既定的奖励措施不至于走偏，不至于适得其反，以保证既定的奖励措施能够取得预期的效果