在扬巴的人才发展体系中，首要厘清的问题是什么是发展以及发展的可能性。发展是否一定意味着晋升？扬巴的回答是“不一定”。它可能只是提高效率，为以后的职业机会作准备。由此，在最优化使用员工才能的理念下，员工的发展模式并非仅有晋升这一座“独木桥”，它既可能是职责内的技能提高，也可以在不同技能之间实现提升。

以下图示显示出扬巴发展的基础模型：

在现行的职责内发展，完成当前的要求（自招聘之日起）→员工技能、知识和能力的提高。

在当前职责内完成新的或不同的任务→员工的技能、知识和能力的提高。

在发展到新的职位后，为新职责做准备→员工的技能、知识和能力的提高。

发展是一个系统的过程。它总是将当前的或者将来的职位要求与雇员的能力相比较，运用自我发展、辅导，在岗、晋岗、离岗培训等发展措施缩短两者之间的差距。

在上述发展模型下，扬巴员工可以在公司内部实现轮岗，打通职业通道，在任何岗位上都能找到上升空间，也可以依据个人兴趣和能力状况选择新的岗位，而在同等条件下，在职员工对新岗位的“竞选”具备优先选择权。

与此同时，扬巴公司在员工对话结束后根据对员工状况的掌握开始实施人才发展的“候选人计划”。该计划也称为“苹果计划”。扬巴在每年一度、至少一次的员工对话中对各层次员工实现准确评估后，考核出A、B、C、D四个级别，将其中优秀和潜力员工推荐到公司合资双方母公司培训或者工作锻炼。“除了在中国石化和巴斯夫进行十天或者一个月、一个季度的短期培训外，还有可能工作锻炼至少两年，表现优秀的总部也可能将之留下。”承忠强调，该计划中不仅有学习锻炼，还可直接将优秀管理人才委派到其他合资公司担任要职。被推荐的员工最终确定选择哪方学习，除了上司给予建议外，还将充分尊重员工本人意愿。

为将“苹果计划”之类的发展计划实施到位，扬巴公司高层每年都专门抽出时间，暂停手头事务，全心研究所有员工的发展计划。

作为“苹果计划”向内部的延伸，扬巴还建立起“职责授权”。在上司因出差等因素不在岗，而人手较紧的情况下，上司可以授权下属代理其职责。这种授权很大程度上又是一种“故意为之”，其目的一方面在于对下属能力的培养和考察，另一方面则是消除企业的“信息鸿沟”，达成各级间对相互工作内容的了解和认识，形成简单和谐的工作环境。