中高层管理干部综合技能与执行力 课程大纲：
第一天 上 午
一、对岗位的认知与理解——中层的角色定位
1、老总为什么要设中层出
2、部门经理的责任与使命
3、现代中层职业经理的标志
实战研讨：中层干部常见的困惑及解读分析
二、部门经理的主要工作
1、部门工作计划的制定、实施、监控与调整
2、工作流程（制定、改进……）
3、员工素质（知识、技能、工作方法、工作行为）全面提升
4、客户需求调查分析
5、新产品的研发
6、工作预测与对策
实景分享：以企业某部门负责人为例岗位解析
三、中层执行力基础的培养——部门工作的计划与执行
1、高效时间管理
2、部门计划制定的根据
3、部门计划的内容
4、部门计划的实施与监控
5、怎样保证部门工作的高质与高效
6、部门经理有所为和有所不为
7、部门工作的计划与运行
现场演练：其他部门经理的主要工作模拟演练
四、团队的绩效管理
实战研讨：如何带领团队以提升团队的总体绩效？
方法操练：
1、提升绩效的四个层面
2、影响绩效的原因
3、改进绩效的技术与方法
4、绩效向标的制定与调整
5、绩效改进专题会议
6、管理工作日记
7、职位说明书与工作说明书的应用
8、常用的工具
第一天 下 午
五、怎样与上司相处
1、上司需要什么样的人
2、怎样与上司相处
3、怎样与上司沟通
4、怎么样与上司配合
5、怎样“管理”上司
现场释疑：解答中层干部实际工作中的疑难问题
案例研讨：
1、由于上层领导分工不清，中层干部该听谁的好？
2、当行政命令与个人意见有冲突时如何排解？
3、如何争取上级领导对本部们工作的理解和支持？
4、怎样看待高层决策的随意性
5、如何处理计划经常被临时的紧急任务打乱造成计划执行延误以及如何处理上级单位临时下达的紧急但又不重要的工作任务？
六、怎样与同级协作
1、同级相处的几项原则
2、部门间的沟通方式
3、部门间的服务模式
4、部门冲突的解决与处理
现场释疑：解答中层干部实际工作中的疑难问题
案例研讨：
1、如何对待和处理部门之间的沟通不畅问题？
2、怎样获得其他部门的支持与配合？
3、当本部门成绩突出遭到其他部门妒嫉时，部门经理应该如何对待与处理？
七、如何管理下属
1、权威的正确解读与使用
2、亲自抄刀的好处
3、我做给你看
4、教你怎么办
5、保持适当距离
6、把自己的想法变成下属的自愿
7、特殊岗位的特殊人才要用特殊的方法管理
现场释疑：解答中层干部实际工作中的疑难问题
案例研讨：
1、如何提升员工的忠诚度、提高团队凝聚力？
2、如何加强部门团队建设，有效进行绩效考核？
3、当普通员工最迫切希望解决的问题上面没法解决时，部门应该如何妥善处理？
八、中层干部的职业发展
1、影响中层干部职业发展的因素分析
2、中层干部自身的素质结构
3、所处的人力资源环境体系
4、双重职业发展规划
5、健康的心态及其他
实景案例分析：中层职业经理如何进行职业生涯规划
第二天 上 午
成功的企业，20%靠策略，80%靠企业各层管理者的执行力。执行，是现代既定目标的具体过程，而执行力是完成执行的手段和能力。
开 篇 了解执行力
引子案例：农夫的故事
一、什么是执行力？
二、执行力的构成要素
1、制定可执行的战略
4、建立人才保障体系
2、建立有效的工作计划
5、进行有效地控制
3、构建合理的组织结构
6、培育组织的执行力
案例：罗兰.贝格方法
三、执行力低下的通常表现
案例：IBM信用公司如何为客户服务
案例：没有选择的选择
跳蚤的故事
四、探询问题的结症所在
1、“问题”的分类：* 态度类问题 * 技能类问题 * 配合类问题
2、衡量问题的三步骤
3、分析问题的“5W1H”规则
案例：商人黎治斐的上海遭遇
现场实战演练
五、执行的关键点——寻求解决问题方案
1、作为上司常见的角色问题：* 向下错位成业务或技术员 * 错位成老好人 * 错位成官僚 * 个性化管理的错位
2、管理的“三效原则”：有效果比有道理更重要 有效率比有效果更重要 有效益比有效率更重要
3、问题解决的六个阶段模型
六、执行的最终影响力——执行与反馈
执行本身是一个过程与结果的结合体，甚至是一个层次交迭、纵横交错的复合体系，在未达重点之前的阶段性差错必然普遍存在，因此仅仅强调执行力修炼的方法、步骤、原则，而未对其成效加以考查，那么，执行力修炼的螺旋上升过程中就会缺失上下环之间衔接的关键一环。
1、上下执行的执行文化
1）、什么是执行文化？
2）、执行力文化的四大特点
3）、培育组织的执行力文化
案例：福特汽车的执行文化
2、建立有效执行的程序
1）、构建有效的执行目标体系
2）、评价战略设计的可行性
3）、建立人才保障体系
4）、如何构建资源体系与目标体系的连接
3、执行反馈的关键——执行评估
1）、选择评估对象
2）、设计评估内容与形式
3）、实施评估阶段性
4）、有效的执行评估考核
5）、分析考评成绩
案例：巨人大厦的轰然倒下
分粥的制度
4、执行过程中的“五不”
* 不要把别人当成自己 * 不要把战略当成策略 * 不要把过程当成结果
* 不要把经验当成知识 * 不要把技巧当成原则
第二天 下 午
七、企业标准化建设
1、企业标准化的概念
2、企业标准化覆盖的范围
3、企业标准化建设的必要性
4、企业标准体系
5、企业标准体系与各管理体系的关系
6、企业标准体系文件的编写。
八、企业变革与危机
1、 企业变革的基础问题：
2、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为
案例：① 上海贝尔 . 阿尔卡特应该补强的文化
3、共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”
4、“流程管理”是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。
案例：① 可口可乐
② 柯达
③ 西门子
④ 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？
5、领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。
九、企业核心竞争力打造与协调发展
1、核心竞争力认知
1）、什么是核心能力
2）、为什么要培育核心竞争力
3）、核心能力的结构与维度
2、核心竞争力的产生
1）、企业核心竞争力产生于技术创新
2）、企业核心竞争力产生于组织创新
3）、企业核心竞争力产生于价值创新
4）、核心竞争力产生于管理和制度创新
3、核心 竞争力培育
1）、如何制订企业核心能力战略规划
2）、如何实施企业核心能力战略规划
3）、组建专业人才团队
4）、建立与参与战略与知识联盟
5）、并购关键技术企业
6）、模仿创新与同场竞争
十、如何协调企业稳定与发展、
备注：课程具体内容以培训教材为主
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