中国企业“蓝海战略”总裁研修课程 内容介绍：
第一部分：红海竞争——陷入红海的三大原因和进入蓝海的转型对策
►授课要点：分析中国和日本优秀企业群体性陷入红海的根本性原因，以真实案例再现企业家陷入红海的思维和征兆，告诉企业如何避免陷入红海，以及向蓝海转型的对策和方案。
第一节：进入有潜力的行业——从标杆性企业中解析中国企业的整体战略困境
案例研究（1）：联想在业绩连续增长迟缓后宣布收缩业务
◆联想进入500强的措施——中国企业在做大做强路上受阻和对策
-国际化：缺乏国际化的战略视野和与之相对应的人才和文化
-进入新业务：与公司核心业务在发展阶段和管理模式上有差异
-战略突围方案：没有搞清楚什么叫做企业经营战略
-企业跨区域扩张：企业做大导致成本失控，没有成本机制
第二节：获得领先技术战略——从危机企业中解析技术突围企业的战略困境
案例研究（1）：索尼如何在错误技术战略思维和业务模式指导下陷入困境
◆进入红海预警：如何通过我们对业务的检查来判断公司战略是否陷入红海
-错误性标志1：失去了核心技术，获取的成本比其他人高
-错误性标志2：要向竞争对手买入技术
-错误性标志3：对手形势大好，合作围攻
-错误性标志4：业务间的互相冲突使得业务互相拖垮，减低了公司对投资的价值
第三节：拥有强大企业文化——大龄公司陷入红海的原因和进入蓝海的转型方案
案例研究（1）：法国总裁格恩如何带领深陷文化困境的“日产”实现战略转型
◆战略转型的“白纸策略”：碰到危机时候能上下一心接受新观念
-第一步，抛弃过去，不带成绩，从一张白纸开始
-第二步，聆听、不避讳，广纳良言，营造开放的公司形态
-第三步，建立跨部门小组，公司人员解决自己的问题
-第四步，复兴计划让员工直接参与
-第五步，同舟共济，如果做不成，总经理首先辞职
第二部分：蓝海竞争——世界级企业的蓝海战略思维和运营整合操作方案
►授课要点：学习世界级企业和企业家在蓝海思维指导下的战略和运营整合操作方案，全景式展现这些企业在构建蓝海战略和实施过程中的挑战和决策，帮助学员进入实战状态，启发思维获得方法。
第一节：多元化公司蓝海战略——从产品价值转向产业链价值链竞争的产业整合
案例研究（1）：三星电子如何建立超一流的蓝海思维和蓝海操作
◆三星蓝海战略操作手段：注重客户价值和产业价值链的创新，而不是技术本身的创新
-操作要点①：生产规模最大化——把对手的生产成本变成自己的利润
-操作要点②：稳定零部件供应——下游供应链系统的垂直整合
-操作要点③：反向工程——引入技术，改造成适合自己的研发方向
◆LG蓝海战略操作手段：注重客户体验价值的创新，而不是技术本身的创新
-操作要点①：形成共同利益体，合作双赢
-操作要点②：重在研发，力求技术领先
-操作要点③：以崭新形象定位开拓市场——重品牌和设计
-操作要点④：确立以家电行业为本，同时开拓新产品的业务策略
第二节：专业化公司蓝海战略——从团队竞争到运营整合的内部能力整合竞争
案例研究（1）：“新秀”中兴通讯——如何赶超巨龙通信、大唐电信
案例研究（2）：专业集成电路龙头企业“台积电”的成功与挑战
◆中兴蓝海战略操作手段：高效、资源高利用率的运营模式
-操作要点①：技术研发影响——以产品结构策略提升研究成果利用率
-操作要点②：用主营业务周期互补的特质，将总盈利增长平稳化
-操作要点③：内部营运影响——经营要素的整合，提高收益
◆台积电蓝海战略操作手段：在传统运营盲区中寻求突破口
-操作要点①：大幅提升制程技术和生产更大的晶圆
-操作要点②：技术模组化，IC设计与产品制造分开
第三部分：蓝海战略——基于客户价值创新和供应链价值创新的操作方案
►授课要点：有无数的企业进入蓝海，但只有小数企业能持续进入蓝海，第三部分告诉企业如何规律性地寻找具有蓝海特征的市场机会和运营模式，以制定新的企业战略，从而打破现有竞争局面。
第一节：分析工具——从“象棋”到“围棋”的竞争形态转变
◆分析工具（1）：战略布局图——架起蓝海战略的诊断框架和分析框架
-案例与方法：为什么宝钢能在激烈的市场竞争中脱颖而出？
◆分析工具（2）：加减乘除法——有所不为有所为，同时实现差异化和低成本
-案例与方法：为什么法国一星级能轻松打败二星级连锁酒店？
◆分析工具（3）：检验有效性——2/8定律、独特和传播
-案例与方法：为什么客户从来不和韩夫人讨价还价？
第二节：供应链价值创新——提高运营竞争力，开创蓝海的三大供应链模型
案例研究（1）：国内某知名企业战略供应链系统再造
◆以商品销售配送的“倒酒模式”，降低产品库存，提升销售机会
-操作要点①：销售、库存信息透明化
-操作要点②：根据各区域的销售和库存信息决定补货配送数量
◆以产品生产的“自助餐模型”，降低产品库存
-操作步骤①：根据预测设计新品，通过“网上展示系统”让各区域反馈销售预测
-操作步骤②：总部按照各区域预测安排生产一定量的试销产品
-操作步骤③：根据试销情况决定原材料的采购数量和生产数量
◆退市产品采用“流沙模型”管理，降低产品库存
-操作步骤①：一类卖场的销售量开始下滑时将产品推向二类市场
-操作步骤②：二类卖场的销售量开始下滑时，一般不再安排原料的采购
-操作步骤③：在产品推向三类卖场的同时不再安排产品的生产
第四部分：蓝海实施——真正实现蓝海利润的总裁三大实施控制系统
►授课要点：真正的获得蓝海利润区需要蓝海战略成功的实施，公司高层只要实现对：绩效、流程、信息三个关键系统的战略性控制，就能有80%获得全新利润的机会。
第一节：绩效系统——蓝海战略实施成功的起点是搞清楚“我们为什么而战”
案例研究（1）：国内某著名企业的蓝海战略实施案例
◆建立基于蓝海战略实施的高绩效考核方案的企业高层五大控制要点
-操作要点①：唤醒员工，让他们意识到战略转型对未来的利益影响
-操作要点②：根据新的战略，在观念和机制上计划重新设定公司的绩效标准
-操作要点③：激励关键人员快速有力地执行战略
-操作要点④：克服既得利益者的障碍
-操作要点⑤：为确保得到期望的结果需要设定相应的检查点及KPI
第二节：流程系统——用制度化的实施方案来保证蓝海战略的执行
案例研究（1）：为什么很多企业进入直销领域，但只有戴尔能进入直销的利润蓝海？
案例研究（2）：为什么Zara被称为服装行业的DELL？
◆建立基于战略实施的制度流程执行系统的企业高层三大控制要点
-操作要点①：设计基本原则：战略导向 / 客户价值导向 / 流程提前 / 组织退后
-操作要点②：优化基本原则：清除 / 简化 / 合并 / 重组 / 自动 / 集成
-操作要点③：检查基本原则：是否存在缺位 / 越位 / 错位 / 重位 / 不到位
第三节：信息系统——用信息化的手段来保证流程的实施和成果的固化
案例研究（1）：国内某著名服装企业凭什么继续成为中国服装行业的老大？
◆信息化实施和改造的企业高层三大控制要点
-操作要点①：低标准、严要求的建设信息系统
-操作要点②：工作流驱动的集成平台
-操作要点③：架上电子千里眼，全面堵塞资金流和物流黑洞，聚光灯法则――让信息化在争吵
中落地、生根、开花、结果
◆以下是第一期、第二期、第三期学员代表
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“0511战略班”学员代表
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姓名
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职务
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“0512战略班”学员代表
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姓名
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职务
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招商局国际有限公司
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王宏
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董事副总裁
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艾默生网络能源有限公司
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张群
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副总裁
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北京万通集团有限公司
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孙晓明
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董事
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香港大中华环保公司
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尹德川
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董事长
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香港南洋国际物流集团公司
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蔡敏
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董事长
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深圳华发电子股份有限公司
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吴德华
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董事长
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中国长城计算机股份公司
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周庚申
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总裁
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沃尔沃（中国）投资有限公司
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袁凌
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总裁助理
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许继电气股份有限公司
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李富生
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总经理
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深圳赛格集团有限公司
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孙玉麟
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董事长
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中国机械设备进出口总公司
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谢彪
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董事长
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北京李宁体育用品有限公司
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张志勇
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CEO
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BＰ石油（中国）公司
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柴建生
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北亚太区总裁
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上汽通用五凌汽车股份公司
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孙少立
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副总裁
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辽宁曙光汽车股份有限公司
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曲连成
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总秘
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深圳华为技术有限公司
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洪祖鸣
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战略规划总监
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新加坡国立大学
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王披恩
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博士
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约克（中国）有限公司
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郎华
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大中华区总裁
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“0604战略班”学员代表
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姓名
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职务
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“0604战略班”学员代表
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姓名
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职务
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青岛圣元乳业公司北京办事处
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杨 波
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销售本部经理
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湘火炬汽车集团股份公司
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聂新勇
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总裁
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天音通信集团公司
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黄绍文
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CEO
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一汽大众汽车有限公司
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汪玉春
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厂长
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珠海振威集团有限公司
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谢秋河
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董事长
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河南农科院种业有限公司
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李继军
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总经理
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深圳天讯龙软件科技公司
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叶晶
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总经理
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广东蓝带集团北京蓝宝公司
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王振明
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监事长
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浪潮北京公司
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王恩东
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董事长
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北海粮油（天津）有限公司
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陈刚
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总经理
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沈阳山盟建设(集团)有限公司
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刘培华
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董事长
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康佳集团
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张建民
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财务总监
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◆这两天是我非常值得回忆的时光，在国内很难听到这么好的课程了，能够和郎咸平教授对话更是一件非常有趣和快乐的事情。我认为你们应该在各大主要城市举办，能让更多的企业家学习。
——BP北亚太区总监 柴建生博士
◆课程用深入的，大规模的案例分析，来回答中国企业战略突围之路，给我们非常大的启发。我很少听到这样优质的课程，我们将拿出几十万资金希望郎教授和他的团队能帮助研究国际软件标杆企业的案例。
——中国东软集团 赵刚 战略总监兼华南区总经理
普通席位,3600元/人,课前预习、教材讲义、两天茶点、两天午餐、8日晚餐、要点复习、实施方案
贵宾席位,6600元/人,所有普通席权利、贵宾位置、两天住宿（四星以上）、与郎教授、韩教授共进午餐
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