研发项目管理Know-How与研发团队绩效管理 内容介绍：

一、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题与典型案例
1 、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题
2 、导致研发项目失败的主要原因剖析
案例思考：企业真正的研发活动是从哪里开始的？
H公司在研发项目管理中存在的现实问题互动讨论　　

二、 破冰：研发项目管理体系与 IPD( 集成产品开发 ) 流程介绍
1 、研发项目管理体系及研发管理系统框架
● 好产品需要一个强大的系统支持：产品研发的 7S 战略
● 研发项目管理与研发管理体系框架
● 研发体系的 4 个构成面和 9 个核心模块
● 高绩效的研发管理之道：新产品成功的三大要素
2 、IPD-- 产品开发管理的系统解决方案介绍
● IPD 的核心思想：流程重整和产品重整
● IPD 框架组成（跨部门团队、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合、项目管理
3、异步开发模式、衡量标准、 IT 应用）
● 研发流程 7 要素： 4 个项目要素 ＋ 3 个跨项目要素
● IPD 如何解决产品开发中的核心问题？
介绍与讲解：主流新产品开发模式介绍及比较
讨论：我们之所以面临这么多的困惑，主要问题在哪里？关键问题是什么？　　

三、项目管理 的基本概念 与 研发 项目管理概述
● 何谓项目和项目管理？ 举例
● 项目管理的特征 项目管理的 3 项主要活动和四个达成要素
● 项目管理与运营管理之差异？研发项目管理的新发展
● 项目管理的层次及研发项目管理成熟度模型介绍
● 项目管理的主要内容：
两个（组织）层次 四个（寿命）阶段 五个（基本）过程
九大（职能）领域 44 个（知识）要素 多个（管理）主体
● 研发项目管理的特征、过程范围和项目管理程序
● 研发项目管理面临的重大挑战、影响项目成功的因素和项目失败的主要原因
● 研发项目经理的素质模型：素质要求以及责权利
● 研发项目管理的 7 个核心关键成功要素　　

四、 研发项目立项管理与项目目标制定实战
1 、 研发 项目 立项管理
● 什么是立项管理？为什么立项管理这么重要 案例：非规范立项的问题
● 规范化的立项管理流程
● 立项建议：规程（ procedure ） 产品构思 立项调查 撰写立项建议书 （立项管理模板）
● 可行性分析与客户需求分析 示例与模板
● 立项评审、项目筹备与《预研项目建议书》
2 、 研发 项目 目标制定
● 项目的目标标准与项目目标制定的 SMART 原则
● 如何确定项目目标？
● 如何确定项目范围？ 项目范围说明书范例
案例分享：Philips的研发项目目标是如何分解的？
案例分析：项目经理李凯的项目规划，为何难以继续？　　

五、研发项目 组织 的构建 实战
1 、研发项目管理四种基本团队组织结构及其如何对项目产生影响
2 、各职能部门和领导如何参与和支持研发项目？
3 、产品开发中项目组织容易出现的几个问题
4 、成功的新产品开发项目组织具备的典型特征
5 、项目的核心小组法 是如何建立项目工作环境、工作系统和发挥资源效率的？
● 集成新产品开发管理团队 (IPMT) 和新产品开发团队 (PDT) 的角色定位
● 产品开发团队 (PDT) 的基本组织结构、角色和职责
● PDT 和职能部门之间的关系
● 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
● 产品研发项目经理的素质特征和性格特征
● 采用项目核心小组法带来的好处（案例列举）和改变
● 为何有些公司建立了跨部门的项目组织 (PDT) 而效果不佳？
　　讨论：如何组建项目开发团队？项目团队角色自我测试？
　　项目各衔接口部门应该怎样才能达成最好配合？　　

六、研发项目计划制定实战
1 、产品开发计划的作用 研发项目计划的形式
2 、制定研发项目计划的流程、原则及要素
3 、WBS （工作分解图）： 定义、示例、作用与分解
4 、任务时间的估计与计算 经验数据库模板
5 、PERT （网络计划评审技术）：定义、内容、示例
6 、甘特图 Gantt charts 、 项目赶工 Project crashing 、里程碑表 Milestone charts 介绍和示例
7 、产品计划如何分层： 项目任务、角色与三级计划体系
8 、产品计划和资源计划的匹配与调整 （ 资源平滑 Resource leveling ）
　　项目进度计划的制订练习： 你的解决方案有多好？　　

七、研发项目计划控制实战
1 、 导致研发 项目 计划改变的原因与控制难点
2 、 研发项目计划控制的 5 个步骤和 6 大变更控制原则
3 、 研发项目变更多级控制工作系统： 分层实施、分层监控
4 、设立监控点 讲解、举例
5 、 决策评审 与任务书 讲解、举例
6 、计划更改与状态转移 讲解、举例
7 、 项目会议 与预警体系 讲解、举例
8 、正规控制与非正规控制 讲解、举例　　

八、研发项目质量控制
1 、质量控制标准：商业目标决定质量目标？
2 、质量属性和质量要素
3 、美丽的谎言：质量保证能够保证质量吗？ QA 人员的状况和迷惘
4 、路在何方：郎中治病的故事与质量管理模型
5 、全面质量管理：制定质量管理计划
6 、全面质量管理：技术评审与 阶段评审
7 、全面质量管理： 产品测试及测试过程各阶段的输出
8 、全面质量管理：过程检查与 标准化管理
9 、全面质量管理：缺陷跟踪工具与 产品鉴定
10 、全面质量管理： 可靠性管理
　　小组研讨：如何在 设计中构建质量？设计的更改与维护文档管理　　

九、研发项目成本管理
1 、成本的概念： POC vs. PONC
2 、成本管理的目的、对象及分类
3 、高科技企业成本管理的特点与动因分析
4 、设计中构建成本： 项目开发成本与产品设计成本
5 、研发项目的预算与核算
6 、产品开发过程的成本控制：产品开发过程的费用与分布 项目进度与成本管理
7 、研发质量成本管理：质量成本的概念、要素 质量与成本的关系 如何管理质量成本
8 、降低研发成本的基本方法
　　　讲解、讨论：项目组如何在产品开发过程中控制项目的开发成本、新产品目标成本和降低各环节的成本？　　

十、 研发项目风险管理和问题管理
1 、对待风险的态度： 如何使项目能防于以未然？
2 、风险管理的 4 个主要活动和 3 个参数
3 、研发项目 的风险基本类型和特征：不确定性
4 、研发项目中如何控制风险，把握问题：研发风险识别方法
5 、新产品研发风险的量化和评价
6 、新产品研发风险的规避战略与对应措施
7 、产品开发项目的风险管理的一般过程
8 、问题即项目： 问题管理的案例分享
　　场景模拟： XYZ 公司产品开发项目风险识别　　

十一、 研发项目的绩效管理
● 如何认识绩效及绩效系统
● 什么是绩效？什么是绩效管理和绩效体系？
● 绩效管理的分析框架
2 、研发体系绩效管理的现实问题
● 研发团队的特点与传统绩效管理之间的冲突
● 绩效管理逻辑和绩效考核常见的误解
3 、研发绩效管理的思维方式
● 研发绩效管理的解析式思维方式
● 研发绩效管理的系统式思维方式
● 研发团队绩效管理系统的构成机制
● 研发团队绩效管理的流程
4 、研发绩效的评价机制与研发绩效管理的学习性原则　　

十二、项目管理过程实操经验 介绍
● 项目涉众（干系人）分析模拟练习：项目受损者及其影响？
● 项目开始前应进行的准备工作：给工作赋予意义
● 良好的沟通过程：表扬 ? 批评 ? 表扬
● 问题解决方式：张工与杨工的冲突
● 表扬比批评更有效：批评的忌讳
● 攀岩游戏、花盆修剪的故事：团队精神和领导艺术
● 认识人＝管理人：权变管理
● 避免后向授权与消除权力空隙
● 上级越级管理怎么办？
课程回顾与典型问题研讨 欢迎提出务实问题与讲师交流

研发项目管理Know-How与研发团队绩效管理 讲师简介：

THOMAS高级顾问：
出生于中国大陆，拥有通信与控制系统专业和高级工商管理双硕士学位，在国外获PMP和IT Project+认证，是一位杰出的研发项目管理、产品规划和盈利模式设计专家。他曾在著名外资企业、知名通讯上市集团公司和创新成长型民营企业中担任过总工程师、产品总监、研发经理和高级战略研究员、集团副总经理等职务。在研发管理与技术开发平台建设、产品战略规划、盈利模式设计、需求分析等领域有极其丰富的经验和创新。
目前，他的研究课题包括价值链分析工具系统研究、战略性产品规划管理、研发管理体系与流程设计优化、研发团队如何和谐高绩效协同工作等方面进行探讨与剖析。他还经常为学术和管理研讨会、杂志供稿，他的研究论著可见于国际顶尖学术杂志《管理学院报》、《战略管理杂志》、《组织研究》、《领导艺术季刊》、《斯隆管理评论》等。
培训资历：讲师具备严谨、系统、务实、逻辑性强和幽默的讲授风格，17年的科研与产品研发实践，拥有丰富的研发管理咨询和教学、培训经验，深受学员好评。

研发项目管理Know-How与研发团队绩效管理 学员对象：

    总经理、研发总监、研发经理、项目管理部经理、产品经理、新产品项目经理、研发骨干及项目核心成员、营销、工程、测试、技术支持等部门负责人.