现代企业战略采购管理与成本控制 内容介绍：

第一部分 战略采购与企业内部供应链再造
一、 先进的战略采购概念
二、如何用企业发展战略思想对企业内部供应链再造
1、目前企业采购与供应商管理面临的问题和挑战
2、如何用企业发展战略思想对企业内部供应链再造
采购与跨部门协作存在的问题
进行采购、生产计划与物料控制、仓储与生产等部门职责再定位的原则
案例分析：上海延锋伟世通汽车饰件有限公司如何进行采购、物流、生产等部门进行职责再定位，显著提升跨部门协作效率。
案例分析：上海纳铁福汽车转动轴系统如何优化采购与物流管理体制，实行采购与物流分离，发挥采购商务功能，显著提升供应商服务水平的成功案例分析
3、采购部门早期介入产品项目开发过程
案例分析：上海宝钢集团优先推进技术改造产品标准化，大幅降低采购与库存成本案例
4、分散采购向集中采购发展，集团公司向建立统一采购平台发展
统一采购与分散采购的利弊分析
如何正确理解统一采购的深刻内涵
如何做到统而不死，分而不乱
案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析
案例分析：某集团公司实行统谈分签，整合采购资源，降低采购成本的成功案例
如何正确处理集中统一采购中采购与需求部门的关系
案例分析：某企业工程技术部门与采购部门多头寻找供应商谈判，造成企业损失的教训

第二部分 战略采购分析
一、产品分析与对策
1、产品的不同寿命周期各阶段的采购策略
案例分析：广东佛山某企业在开发供应商时未考虑采取知识产权保护措施的失败教训
2、产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析
产品价值分析与价值工程 （VA/VE）概念
品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析在采购与新产品开发中的应用
案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示
3、零件标准化
案例分析：上海开利空调成功案例
4、不同类型产品采购策略分析——采购战略四角模型分析法
策略型商品的采购战略
关键型商品的采购战略
杠杆型商品的采购战略
战略型商品的采购战略
案例分析：山东临工根据“采购产品细分”原则，将采购产品市场竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接起来，降低采购成本的成功案例
5、产品ABC分类分析
产品ABC分类的方法
产品ABC分类法在控制采购成本中的应用
案例分析：上海宝钢集团利用ABC分类法降低主要原料采购成本的成功案例

二、供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型
1、如何进行企业自身在供应链中的定位
案例分析：上海某仪器制造企业如何从整合“不牛”的供应商者手，有效推进供应商管理考核体系的执行力成功案例。
2、如何打破供应商垄断
供应商垄断的条件
垄断供应商德弱点
打破供应商垄断的对策
案例分析：广州东风本田如何利用企业快速发展机遇，打破供应商垄断的成功案例
3、如何降低供应链中不增值业务带来的成本
案例分析：

三、采购成本与价格分析方法应用
1、产品的不同寿命周期各阶段成本分析
2、供应商成本构成分析
供应商供货盈亏平衡点推算的方法
价格变动对供应商供成本推算的方法（案例操作训练）
批量变化对供应商供成本推算的方法
3、根据单一供应商成本指数变动对采购价格进行调整的工具（案例操作训练）
4、年度外协订货价格确定方法
5、多家供应商的成本构成、比价分析
案例操作训练：供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正工具

第三部分 供应链战略伙伴关系的建立
一、传统外协关系向供应链伙伴关系发展
1、传统外协关系与供应链伙伴的区别
2、供应链战略伙伴关系的特征——双赢
案例分析：供应商在原材料成本上涨的情况下为什么坚持向东风柳州汽车供货
案例分析：西安杨森制药为何化钱组织上海医药股员工培训

二、供应链管理的战略
1、如何使数目众多的供应商向集成、模块供应商发展
2、传统外协关系向供应链伙伴关系发展
3、一般买卖关系向整合供应商资源发展
案例分析：建立战略供应商合作伙伴或联盟——成为客户首选的供应商和供应商首选的客户”，

三、如何建立降低全面采购成本的观念（成功案例分析）
1、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素
2、物料质量、数量、交期、技术与风险对采购成本的影响
3、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力
上海大众汽车对供应商报价评价标准
4、如何使供应商由单一供货转变为全方位物流服务
百得（苏州）电动工具提升供应商服务水平显著降低采购成本的做法
5、如何从为库存采购到为订单采购转变
徐州美驰车桥成功案例
6、从采购管理向供应商过程管理转变
SGM汽车公司如何帮助供应商降低成本的成功案例

第四部分 整合供应商的具体措施与案例分析
一、整合供应商的概念
二、整合供应商障碍
三、整合供应商的具体措施与案例分析
1、在企业高速发展的时期如何提升供应商供货能力和服务水平
案例分析：松下电器提升供应商供货能力和服务水平成功案例
2、如何实施标准工位器具供货
（标准工位器要求、各种照片、同供应商合作模式）
3、在产品不同寿命周期，供应商应尽的义务和责任
4、供应商先期参与
5、减少供应数量与模块采购，降低采购风险和成本
案例分析：上海通用汽车公司采购从CKD、SKD向SV转化的成功案例
6、供应商管理客户库存（VMI）运作方法
案例分析：重庆李尔汽车装饰案例
7、适时供货模式运作方法
8、零部件集货配送降低供应商配送成本
案例分析：上海大众、通用汽车与TNT安吉物流合作案例
9、缩短进口周期，实施全球采购的供应商集成运作方法
案例分析：上海通用汽车海外联运中心运作案例

第五部分 如何提升采购谈判实战能力，降低采购成本
一、采购谈判的特点
1、成功的采购谈判对降低采购与物流成本的重大意义
2、目前采购人员在采购谈判技能方面存在的不足
3、争取采购谈判被动主动地位的五大招术

二、价格谈判的10大实用技巧

三、如何确定谈判目标（模拟谈判——如何同垄断供应商谈判）
1．如何谈判目标排序，如何预测对方目标
2．谈判项目之间相互的成本与价值关系
3．如何整合谈判资源，达到谈判目标
4．如何衡量谈判结果对降低成本的影响

附件：企业采购成功管理资料：
1. 某企业《外协供应商管理办法》
2. 《采购框架协议2004版》
3. 《采购管理办法2004版》
4. 《设备招标采购管理办法》

现代企业战略采购管理与成本控制 讲师简介：

翟光明
神州企业管理培训网特级讲师，上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。

现代企业战略采购管理与成本控制 学员对象：

    企业高层经理、采购部经理、采购人员及相关人士。