彼得-德鲁克系列管理课程 内容介绍：
课程之一：《彼得-德鲁克驭人之道》
------是经营成果管理技能与执行力课程（2天）
第一章：彼得-德鲁克的驭人之道
德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快的、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需要的投资也必将不断增加。与此同时，企业对经理人的要求也将不断提高。 企业能否达成目标，完全取决于经理人管理的好坏，也取决于对经理人的管理。另外，企业对员工管理的好坏，以及对工作管理的好坏，也取决于经理人的管理水平。企业员工的工作态度就是管理能力与管理结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。此外，组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看它能否使平常人取得不平凡的绩效，能否使成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助他人取得绩效。组织的任务还在于使成员的缺点相抵消。
管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。一个成功的企业领导人同样能领导好一家政府机构，反之一个优秀的政府官员也必然能够领导好一个大企业。换而言之，如果聪明的企业家运用毛泽东的军事思想和组织思想来管理自己的企业，也必然会成就一番不平凡的事业。柳传志、张瑞敏、任正非、王石都是既懂得毛泽东思想原理又理解德鲁克管理思想的企业领导者，因此他们都取得了巨大的成就。
柳传志的成功80%是靠人才经营
惠普员工发展原则
惠普人才经营的12种假设
GE的领导力培训
GE如何培养经理人
GE如何发展新员工
挑战员工
松下的水坝法则
德鲁克对张瑞敏的影响
第二章：讲贡献的管理者
案例：通用汽车为什么放弃14亿美元----惠普的十条贡献原则----利乐为什么给他人作嫁衣
第一节：什么是“管理者”
管理人员任务
管理人员的工作
管理人员的资源：人
管理职务的设计
在设计管理职务时常见的错误
管理关系的幅度
管理人员的职权
管理人员与上级和下级
第二节：犹太大亨的效率法则
永远先做最重要的事情
砍掉浪费时间的活动
如何使专业人员做出贡献
正确的人际关系
英特尔的培训体系
第三节：充分沟通
充分沟通的六个标准
沟通不充分的原因
沟通有三大作用
怎样与上司沟通
同级之间水平沟通的三种方式
怎样与下属沟通
管理人员行为规范大纲
第四节：目标管理和自我控制
案例：“鲶鱼效应”-----德鲁克怎样给猎狗分骨头
工资报酬的错误指引
管理人员的目标应该是什么?
靠突击来管理
管理人员的目标应该如何制定？由谁制定？
通过成就评估和自我控制
自我控制和成就标准
第三章：领导者的实用技能
第一节：取得成就的法则
对元老们安排
重点放在机会上
正直品格是最准确的试金石
第二节：一次做好一桩事情
不做公司能力范围之外的生意
控制全局的80：20法则
麦肯锡的关键资源分析方法
摆脱昨天，删除无价值
有所不为才能有所为
要有先后次序
第三节：如何决策
必须有不同意见和可供选择的各种方案
必须作决策吗?
一鸟在手胜过二鸟在林
必须从事这项工作的有些什么人
正确的妥协和错误的妥协
决策的执行反馈制度
第四节：授权
人权；财权；事权
谁有资格获得授权？
岗位授权和指令授权
授权是否恰当？
权力细分
企业运行不能靠指挥推动
不能越级
第四章：组织
第一节：组织设计的七大规范
明确性。
经济性。
远景的方向
理解本身的任务和共同的任务
决策
稳定性和适应性
永存性和自我更新
案例：三湾整编----古田会议确立人民军队建军原则；
运动战——红军作战原则------让组织天天进步；
毛泽东军事策略的八条经验-----华为是毛泽东思想的受益者。
第二节：职能制组织
职能制的创始人----法约尔
职能制结构
能够弥补其缺点吗?
职能组织原则在哪里行得通
第三节：任务小组
任务小组需要领导
任务小组的优点和局限性
任务小组组织的适用范围
第四节：联邦分权制
联邦分权制的创始人-----斯隆
联邦分权制的优点
联邦分权制的必要条件
规模的限制条件
多小的规模就过于小了
什么是一个“事业单位”？
第五节：模拟分权制
模拟分权制的问题
应用模拟分权制的规则
第六节：以关系为中心的组织结构
系统结构的困难和问题
简单性的必要
据调查，在世界500强企业名录中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名录中消失，在总结这些企业衰落的原因时，人们发现，春风得意之时正是这些企业衰落的开始。在中国企业当中每隔10年也会有70%的公司关门，而管理失误是这些中国企业失败的根本原因，其具体表现为：首先是因企业使命和发展方向等重大决策错误而导致企业陷入败局。就使命而言，工商企业存在的理由就是为了取得经济上的成就，其唯一目的就是创造顾客，因此工商企业的使命就是满足顾客的需求；而使命决定远景，远景决定战略，战略决定组织，组织决定企业资源的分布以及人、财、物的使用效率；因此方向一错就会连锁反应，导致全盘皆错、满盘皆输。
管理失误的第二个原因是组织发展、员工发展以及工作和标准的制定不当而导致的败局。一个古老的故事说：有一位远到而来犹太人问另一位英国的犹太人，天堂是什么？而地狱又是什么？英国的犹太人回答道：天堂就是英国人当警察，法国人当厨师，德国人修车，瑞士人当秘书，意大利人当爱人。而地狱则是德国人当警察，英国人当厨师，法国人修车，意大利人当秘书，瑞士人当爱人。从这个故事当中我们可以了解到，同样的一群人，放的位置不同，就会带来不同的结果。这对任何组织都同样的适用，因为当企业能够把每一个人的长处都加以利用时，企业也会成为顾客、老板和经理人的天堂，反之则成为地狱。彼得-德鲁克认为：“人真是形形色色，无奇不有。墨守成规的也好，传统的也罢，甚至是极其无聊的人，若谈起自己做的事、熟知的东西，或是兴趣所在，无不散发出一种特别的吸引力——每个人自此成为一个独特的个体。有一个人最初给我的印象似乎呆板无聊，满嘴废话，让人呵欠连连。这人是新英格兰小镇的银行家。可是，突然间他话锋一转，谈到扣子的演变史，细说这个小东西的发明、形状、材质、功能和用途等，却叫我大开眼界。在谈论这主题时，他那炽热的情感直逼伟大的抒情诗人。在一刹那间，他已变成一个相当独特的人。”
管理失误的第三个原因是企业没有对社会做出其应有的贡献，没有承担其责任和义务而产生信用危机。例如，沈阳飞龙、三株、南京冠生园、德隆、科龙电器都是因为没有承担对社会的贡献并且恶意逃避责任从而身陷败局之中。
在投资领域中国企业的失败也表现在三个方面：首先是因为没有内在价值而陷入困境的企业，因为它们在过去和现在都未能取得经济方面的成就，所以可以断定该公司未来也不可能创造持续和稳定的收益，如果您购买的是这样一类公司的股票，那亏损和失败是肯定的。第二企业没有一个正直的、能力非凡的并且能够为股东利益着想的经营团队，如果您投资了这样的一家公司，您还能够睡得着觉吗？第三企业没有强大的核心能力，经不起时间和困难考验，它们会在地震、海啸、台风、瘟疫、战争、经济危机、金融危机、信用危机、媒体曝光、社会变革以及技术变革当中迅速消亡。
总之取得经济上的成就是工商企业存在的理由和目的，工商企业只有通过自己在经济上的成果才能证明自己的权威。如果一个企业在提供经济成果方面失败了，它就失败了。如果一个企业未能以消费者愿意支付的价格，向消费者提供他们需要的商品和服务，它也失败了。不论一个社会的经济或政治结构或思想意识形态是怎样，工商企业都有责任获得利润。
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