基于战略的绩效管理实务高级培训 内容介绍：
一、为什么要推行绩效管理？
（一）企业人力资源开发与管理模型
（二）建立绩效管理体系的目的假设
二、运行中发现了什么问题？有什么难点？
1、对推行绩效管理心理上有畏难情绪。
2、不了解公司绩效管理的推进规划。
3、认为做了绩效考核就是做好了绩效管理。
4、未明确公司绩效管理的导向。
5、未充分重视岗位评估。
6、对实行强制分布法有保留意见。
7、部分领导未实行绩效管理。
8、个人必须了解团队其他人的绩效结果也是误区之一。
9、个人职业生涯设计很少与绩效管理相结合。
（1）专业技术岗位序列
（2）企业员工职业化过程
10、考核标准的战略导向和操作性不强。
11、有人说：“没有时间做绩效管理。
三、如何解决与克服？
（一）进一步理解公司绩效管理的理念
1、绩效管理的定义
2、绩效管理的基本理念
3、绩效管理的工作重心
4、人力资源部门在绩效管理工作中的角色
5、各级管理者的责任定位
（二）进一步掌握绩效管理的操作技术
1、绩效管理的周期（过程）
2、绩效管理的过程之一：计划
（1）绩效计划的三个载体：
a关键绩效指标（KPI）
◆ 设计工具——平衡记分卡◆ 平衡记分卡内在逻辑
◆ 测试关键绩效指标（KPI） ◆ 关键绩效指标（KPI）
b关键工作任务
◆ 工作目标分解与设定◆ 目标的基本原则－SMART原则
◆ 目标规范 ◆ 目标的三个来源
c能力发展计划
◆ 基于行为的标准 ◆ 基于结果的标准
（2）绩效管理体系
◆ 人力资源开发与利用效益评价系统
◆ 确定周期性的绩效计划或目标设定的工作步骤:
◆ 绩效计划样本
3、绩效管理的过程之二：绩效反馈
◆ 建立绩效评估的反馈系统
4、绩效管理的过程之三——评估
◆ 评估的周期◆ 谁参与评估？（评估参与人）
◆ 评估方法有哪些？
1、图尺度评价法。
2、关键事件法。
3、行为锚定法。
4、目标管理法。
◆ 四种工作绩效评价工具的主要优缺点
◆ 绩效评估中可能出现的问题
5、绩效管理的过程之四：绩效奖励
6、绩效管理关键技术小结
四、绩效管理运行总结
◆ 绩效管理验收记录表
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