华为的HR管理实践-绩效管理/任职资格/股权激励 内容介绍：
模块一：绩效管理
主讲：吴建国
一、绩效管理为何“知易行难”？
◇中国企业绩效管理发展的基本阶段/绩效管理在中国企业的实施难点
案例：华为十年所经历的绩效管理的三个阶段/问题讨论：绩效管理取得成功的四个关键因素
二、绩效管理中的责任定位
◇公司领导在绩效管理中的作用/人力资源部在绩效管理中的职责定位
◇各级管理者在绩效管理中的角色与职责——绩效管理实施的主体
三、绩效目标体系建立中的疑难问题
◇目标如何层层分解？/衡量标准与权重的确定/目标“量化”的神话与误区
◇职能部门目标设定的不解之谜/绩效计划与分段目标的确定
案例分析：从部门目标到个人目标
案例：可量化与可衡量——航空小姐的微笑服务
案例：人力资源部的目标设计？
案例：目标调整的“刚中带柔”
四、有效推动绩效管理的实施
◇绩效管理推动的关键步骤/绩效管理体系的持续改进
案例：华为、IBM推动绩效管理的三步曲
案例讨论：如何减小考核中人为因素的负面影响？
案例：华为绩效管理体系的持续优化措施
模块二：任职资格
案例：华为1998年建立任职资格体系的初衷
问题讨论：中国企业推行任职资格管理的现实意义？
一、职业发展通道设计
◇职业发展通道设计模型：案例：华为的“五级双通道”
二、任职资格标准的设计
◇标准设计的基本方法：
为什么“基于行为的标准”才是有效的标准/行为标准设计的难点/案例：区别“行为标准”
与“非行为标准”/标准设计的三种基本模式/演练：行为标准模拟设计
◇管理类/专业技术类任职资格标准设计过程
案例：某著名企业管理者任职资格标准模型演练：技术类员工任职资格标准模拟设
三、资格认证
◇初次认证与周期性认证
◇资格认证的基本步骤
四、任职资格体系的典型应用
◇“竞聘上岗”——建立人/岗匹配的客观标准/
◇职业发展规划——企业梯队建设计划
◇基于任职资格要求的培训体系设计/
◇基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计
案例：华为如何用任职资格促进员工队伍的职业化
模块三：长期激励
主讲：吴建国
一、长效激励的关键作用
◇核心人才激励的整体解决方案管理实践：从治理结构的发展看长效激励
案例：任正非的“利益共同体”与“知识资本化”
◇股权激励与期权激励的特点分析问题讨论：微软为何改期权为股权？
二、长效激励的方案设计
◇期权设计要点案例：某高速成长型企业的期权设计
◇限制性股权的设计要点案例：某高科技企业限制性股权激励方案分析
◇长效激励在中国所遭遇的关键问题与解决之道
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