年终绩效面谈与奖金发放的最优激励 内容介绍：
前言：人力资源年终盘点与分析
案例体验：李军为何离开公司
1、企业的核心竞争力
2、“双满意”
3、你知道人力资源管理的核心是什么？
4、人力资源管理的系统平台，年终调整不是平台外的事
5、绩效管理及年终考核评分—怎么考才能不流于形式？
一、绩效管理中的计划
1、2008绩效合同（2008绩效计划）
2、设计和实施业绩合同的主要决策
3、业绩合同设计流程
4、管理人员业绩合同设计原则
5、绩效合同核查
案例体验：A公司的绩效计划制定
二、绩效管理的实施与监控
1、KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键
2、绩效监控体系设计思路
3、绩效监控体系运行过程的三个环节
4、所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实
案例体验：Y公司的绩效追踪
三、绩效考核
1、绩效考核目标
2、影响业绩考核方法选择的因素分析
3、考核指标体系设计的原则——SMART原则
4、绩效评估工具
5、2008年度KPI指标的指定
A、KPI指标体系设计的思路与方法
B、关于KPI指标体系的思考过程
C、关键绩效指标的设计和提取
D、平衡计分卡的KPI体系
E、成功关键法（Key Success Factors）与KPI指标设计
F、KPI指标的开发
G、综合平衡记分卡
H、公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法（部门与员工绩效目标）
案例体验：中小公司如何做绩效考核
四、绩效面谈与反馈
1、绩效管理的生命线：双向沟通
2、绩效面谈的流程
3、经理需要做的准备
4、在面谈中要避免出现的情况
5、绩效差距原因分析与解决
6、怎样处理绩效不好的员工
7、怎样处理意见不统一
8、怎样处理消极和不热情的状况
9、员工辅导计划的制定
10、2007年终绩效面谈
案例体验：朗讯－互动反馈的沟通方式
五、绩效运用与激励
1.绩效考核结果的十种运用技巧
运用一：导引员工的行为趋向组织的目标
运用二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系
运用三：提供员工绩效改善建议
运用四：招募与甄选有效性的依据
运用五：培训与开发有效性的依据
运用之六：晋升、调职、降级的依据
运用之七：淘汰绩效不佳者的工具
运用之八：奖酬分配的依据
运用之九：试用期管理的有效工具
运用之十：员工潜能评价和职业发展指导
2、走出激励误区，提倡“一心二力三层四面”模型，即以员工需要为中心；既分析激励中的动力因素，也考虑激励中的阻力因素；从个体、群体、组织三个层次，从目标、强制、竞争、合作四个方面综合研究激励。
3．企业员工的激励综合机制的建立
4.激励的迟延效应的防范与应对
案例体验：浙江“方太”——.非国有企业人力资源激励的典范
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