学习华为的绩效管理、任职资格和股权激 内容介绍：
一、绩效管理为何“知易行难”
●中国企业绩效管理发展的基本阶段/绩效管理在中国企业的实施难点
●案例：华为十年所经历的绩效管理的三个阶段
●问题讨论：绩效管理取得成功的四个关键因素
二、绩效管理中的责任定位
●公司领导在绩效管理中的作用/人力资源部在绩效管理中的职责定位
●各级管理者在绩效管理中的角色与职责－－绩效管理实施的主体
三、绩效目标体系建立中的疑难问题
●目标如何层层分解？/衡量标准与权重的确定/目标“量化”的神话与误区
●职能部门目标设定的不解之谜/绩效计划与分段目标的确定
●案例分析：从部门目标到个人目标
●案例：可量化与可衡量－－航空小姐的微笑服务
●案例：人力资源部的目标设计
●案例：目标调整的“刚中带柔”
四、有效推动绩效管理的实施
●绩效管理推动的关键步骤/绩效管理体系的持续改进
●案例：华为、IBM推动绩效管理的三步曲
●案例讨论：如何减小考核中人为因素的负面影响
●案例：华为绩效管理体系的持续优化措施
●案例：华为1998年建立任职资格体系的初衷
●问题讨论：中国企业推行任职资格管理的现实意义
五、职业发展通道设计
●职业发展通道设计模型
●案例：华为的“五级双通道”
六、任职资格标准的设计
●标准设计的基本方法：为什么“基于行为的标准”才是有效的标准/行为标准设计的难点
●案例：区别“行为标准”与“非行为标?rdquo;/标准设计的三种基本模式/演练：行为标准模拟设计
●管理类/专业技术类任职资格标准设计过程
●案例：某著名企业管理者任职资格标准模型
●演练：技术类员工任职资格标准模拟设
七、资格认证
●初次认证与周期性认证
●资格认证的基本步骤
八、任职资格体系的典型应用
●“竞聘上岗”－－建立人/岗匹配的客观标准
●职业发展规划－－企业梯队建设计划
●基于任职资格要求的培训体系设计
●基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计
●案例：华为如何用任职资格促进员工队伍的职业化
九、长效激励的关键作用
●核心人才激励的整体解决方案
●管理实践：从治理结构的发展看长效激励
●案例：任正非的“利益共同体”与“知识资本化”
●股权激励与期权激励的特点分析
●问题讨论：微软为何改期权为股权
十、长效激励的方案设计
●期权设计要点
●案例：某高速成长型企业的期权设计
●限制性股权的设计要点
●案例：某高科技企业限制性股权激励方案分析
●长效激励在中国所遭遇的关键问题与解决之道
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