订单项目管理 内容介绍：
一、制造业订单项目特征的呈现与订单项目实现
一个工业企业根据产品的不同，也可能同时存在多种生产方式，例如现货生产MTS、订货组装ATO、订单生产MTO、订单设计生产ETO。制造型企业订单的实现，不仅仅依靠销售/营销部门，还需要通过订单调动企业的各个部门按照职能运作和满足销售订单的要求。即订单的实现必然涉及到销售订单的产品是如何生产出来的。
1.1销售订单与生产方式
1.2多种订单方式并存
1.3需求周期、生产周期、P/D比值
1.4重复性批量订单、改善性新产品订单、研制性新产品订单、OEM\ODM订单等
1.5订单的项目特征
1.6订单项目的职能管理方式
1.7职能管理的“操作岛”或“井田制”：不可跨越的鸿沟
1.8订单的项目管理方式
研讨题:你所经历的订单项目及存在问题
二、合同前订单项目作业与项目策划
各种工业管理体系标准中要求的合同评审实质是订单项目的“可行性研究”，评审的核心内容是合同条件和针对条件的履约能力。由于重复性过程的生产基础是已经存在的（产品配置、工艺流程、生产设备、质量标准等），需要区别出来的是需求变化而导致的变更。
2.1合同前项目作业要点
2.2销售订单合同前的作业段控制
2.3销售订单合同评审：合同的外部条件、合同的内部履约能力
2.4技术成熟度的关键链
2.5产品规格的技术关键链
2.6识别订单实现的产能关键链
2.7识别订单实现的交货期关键链
2.8销售订单合同项目策划标准
课堂演练:本公司典型订单项目立项、目标（产品）与约束条件、初始范围（项目范围）、日程节点（项目时间）、概念估算（项目费用）
三、项目范围管理
项目范围定义对上受目标引导，平行关系中受时间和资源约束。项目范围还可能受到时间和资源之外的其他条件约束。时间和人、财物并不是充分必要条件，例如法规、资质。WBS用来明确项目范围的细节内容，WBS又称工作分解结构。WBS是项目日程计划、资源计划和资金计划和其他计划的基础。WBS的制作要求必要的专业知识和经验。此时项目计划人员与专业人员结合进行WBS编制是较好的办法并在制造型企业订单项目中被经常采用。
3.1范围管理内容与过程
3.2范围定义与约束关系
案例：范围1：样机设计与测试+范围2：20台样机+范围3：原生产车间改造
3.3项目范围分解与WBS建立
工业企业的典型项目工作结构分解范例：汽车发动机样机研制的WBS、研发项目的范围分解、订单项目的范围分解、OEM项目的WBS
3.4项目范围验证与交付物
课堂演练：编制本公司项目的工作分解
四、项目时间管理
订单项目管理是在目标统辖下的任务和资源在有限的时间和空间的组合。由于这一原因，项目时间管理技术并不仅仅是时间问题。项目的时间管理要解决的问题有：任务之间的内部逻辑关系、外部限制条件对任务的约束、任务对资源的需求、资源在时间上的可利用性问题。
4.1项目时间管理内容与过程
4.2关键路径计划技术（CPM）
4.3关键链计划技术(CCM)
4.4时间压缩与趋势预测
案例：加快项目进度的5个方法
课堂演练：编制本公司订单项目的日程计划
五、项目费用管理
项目费用管理是常规项目管理的重要内容，但是企业订单项目由财务人员按照费用的预算科目控制支出和控制销售合同的收入，在费用管理上借用企业的财务管理体系。当订单项目费用数额比较大时，项目经理也可以将预算分布在不同的时间阶段，实施分阶段的费用监督和差异度量，这种方法是比较好的费用控制实践。
5.1项目费用管理内容与过程
5.2项目预算与资源配置：作业的资源配置、项目初期的职责性资源配置（LRC）、项目计划期的计划性资源配置、项目实施期的指派性资源配置、物质资源配置
5.3概念估算、参数估算与细节估算
案例：OEM项目预算
课堂演练：编制本公司项目的费用预算
六、产品全生命期成本管理
产品成本结构是在产品设计阶段，项目建设阶段和连续生产阶段形成的，工程师们设计产品结构，经理们设计和形成成本结构，而财务部门核算产品成本。“未雨绸缪”的成本设计和成本筑入正在成本控制中发挥越来越重要的作用。由此企业提出了全生命期成本控制（WLCC）和战略成本控制的观点。制造业订单项目的产品定价策略、成本结构设计、损益预测、经济分析、成本控制和成本改善均涉及到产品的全生命期成本控制。制造型企业中，订单项目的产品成本控制是当前国内企业的最薄弱环节！
6.1全生命期成本控制
6.2产品经理的成本设计：工程师们设计赚钱产品，经理们设计赚钱“机器”
案例工具：单位产品的预测损益表、量本利分析
6.3产品设计与产品成本
案例：某家电产品的实际成本结构和设计影响的成本科目
6.4项目运筹与成本筑入
案例：成本筑入的效益:把一个欧美生产工厂改为在广东代工(EMS)
案例：运输方案的成本筑入；厂房地址的选择
6.5成本控制与成本改善
课堂演练：设计本公司项目产品的成本结构
七、项目人力资源管理
在工业企业的职能运作中，人员的岗位职责、部门的工作程序、岗位的技能要求、业务的工作方法是相对固定的。而订单项目是目标和任务、人员和物资在时间和空间的临时组合，是一次性过程。订单项目人员的工作职责、工作程序和工作关系相对模糊和松弛，由此带来的问题是项目对项目人员要求的特点是什么？项目人力资源管理的特点是什么？
7.1项目人力资源管理内容与过程
7.2项目组织形式与“一仆二主”
7.3人员“商数”理论与项目要求
7.4项目组织中的软技术：组织的扁平化设计与高效团队运作
八、项目质量管理
订单项目质量管理与企业常规质量管理具有较大的差别。订单项目大部分要经历朱兰先生(Juran)提出的质量三部曲，既生产系统建立或改变过程、投入运行过程和持续改善过程。针对产品研发、产品实现和生产工程等一次性过程，需要采用项目的质量管理方法，例如广义的质量概念、质量先期策划APQP、产品设计的POKE-YOKE、制造流程POKE-YOKE、项目策划的PDPC，而针对标准化和量产化的重复性过程，则需要采用统计质量控制SPC等质量管理技术。
8.1项目与质量三部曲
8.2广义质量与狭义质量：产品质量、工作质量、工作结果质量、过程质量、人员质量、体系质量
8.3POKA-YOKE与PDPC
8.4质量计划QP与统计过程控制SPC
课堂演练:识别小组项目的阶段交付物（里程碑与工作结果要求）
九、项目采购管理
订单产品实现项目采购可能会遇到的采购类型：物品采购、加工委托、服务委托。通常工业企业产品实现的采购是通过职能性资材供应部门来完成的，但是，无论是物资供应人员还是订单项目管理人员需要掌握项目采购与经营性采购的区别，明确订单项目人员在采购中的职能。
9.1项目采购与经营性采购的差异
9.2制造型企业订单项目的采购决策
案例：供应商的价值分析；自制与采购的经济分析
9.3长期供应商与一次供应商
9.4利用不同合同类型解决采购具体问题
课堂演练：制定主要生产设备供应商的选择标准
十、项目风险管理
大部分工业企业针对订单产品实现的风险目前还不能做到设置专人负责风险分析和制定风险管理计划（少数大型集团公司除外），也鲜见风险管理职能部门，但这并不意味工业企业没有风险管理的实践。部门经理在部门职责范围内根据经验判断作出的风险分析和制定应对措施是工业企业的普遍风险管理实践。这种风险管理办法简单实用，但是很大程度上依靠管理人员的责任心和工作经验。
10.1项目风险管理内容与过程
10.2订单产品实现典型风险因素
10.3简易的风险识别与风险分析
10.4风险应对4种策略的应用：避免、减缓、转移和接受策略
课堂演练:小组项目的风险列表与评估
课程结束：现场问题解答与讨论；总结制造业订单项目管理流程图与关键控制点；总结课堂演练项目,形成典型项目的管理样板便于今后应用
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