红色管理法则 内容介绍：
作者：张从忠
张从忠，安徽合肥人，经济管理学领域的探路者，有16年的企业咨询和管理培训实战经验，主要从事中国企业的基础管理研究以及关键岗位领导力的研究（如：总经理、营销副总、人力经理、部门经理、区域经理）。现任麦肯锡（中国）特聘高级讲师，国家发改委红色管理研究项目外援专家，江苏省人民政府高级经济顾问。
主要著作：《犹太商战策略》《经营成果管理》《企业价值的简单原则》《董事长手册》《麦肯锡方法解读》。最后我想告诉你，听张老师课有二大收获“第一是你的收入会增长三成，第二是你在事业上会选对人、摆对位置、做对事”。
张老师曾经服务的客户：普天通信、红豆集团、红太阳集团、美菱集团、匹克集团、虎豹集团、亚星奔驰、新长江集团、雅士利集团、索夫特集团、中大通讯、苏宁电器、海尔集团、郑州大宇、万向集团、高露洁、雨润、中大国际、中国邮政物流、中船重工、新城市集团、栖霞建设、天津顺弛、沙钢集团、中国联想等。
第一篇：农村包围城市法则
第一章：毛泽东：农村包围城市
迷雾之中的青年毛泽东
中国共产党是工人阶级政党？
农村包围城市最后夺取城市
打土豪分田地
毛泽东的影响力:
可以说，毛泽东军事思想是专门为弱者提供的战胜强者的思想武器。有了这个思想武器，当一个人意识到自己极端弱小的那一刻，他就开始强大起来。而当一个企业处于极端不利的环境时，实际上占据了最有利的地形。总之，毛泽东的军事理论、群众路线、矛盾论和辩证唯物主义是身处困境企业的指南针和方法论。
第二章:邓小平：农村包围城市
改革开放的起步
中国农民的伟大创举:
家庭联产承包责任制”是中国农民的一大发明，一大创造，被邓小平称之为“农民的伟大创举”。什么是“家庭联产承包责任制”呢？说白了，就是土地归集体所有的性质不变，把经营权即耕种权承包给农民家庭，其产品在交纳国家税收和集体提留之后的剩余部分归自已，用农民的话说，就是“大包干，大包干，直来直去不拐弯，交够国家的，留足集体的，剩下都是自已的”。
包产到户”，也叫“家庭承包经营”，现在已经它载入了国家宪法。
城市经济体制改革
对外开放开始
邓小平视察南方:
社会主义要赢得与资本主义相比较的优势，就必须大胆吸收和借鉴人类社会创造的一切文明成果，包括当今资本主义发达国家的一切反映现代社会化生产规律的先进经营方式和管理方法。发展才是硬道理。
中国的事情能不能办好，从一定意义上说，关键在人，说到底，关键是我们共产党内部要搞好。
第三章:胡锦涛：农村包围城市
第二个真正懂得“农村包围城市”的杰出政治家
1、运用“农村包围城市”理论一举改变台海局势
2、国民党因为不懂“农村包围城市”理论，已经两次失去政权。
3、在台湾问题上运用了“农村包围城市”理论，在国内政策上也紧紧把握农村和农民问题。
中非论坛北京峰会
《中国：资产负债表》
美国两个权威研究机构——美国国际经济研究所和华盛顿美国国际战略研究中心，共同出版了一部分析、评述、介绍中国的新书。叫《中国：资产负债表》。
新农村建设提出始末
新农村建设重点是调整“两大结构”
新农村建设的主力
新村运动（国外）＋新乡村建设试验（国内）＋N个缓解三农矛盾的基层经验（地方）＝“建设社会主义新农村”。
第四章：全球案例：农村包围城市
美国西尔斯的农村包围城市战略
华为的农村包围城市战略
松下放弃12亿投资项目
助人发财，自己沾光
美国空军的价值观
经销商就是办事处
尚未满足的需求=蓝海战略（不要钱的高级润滑油、高级地毯的蓝海策略、王永庆卖大米）
第五章：运用彼得-德鲁克思想解读：农村包围城市
一个机构是为了某种特殊目的和使命、某种特殊的社会职能而存在的。对工商企业而言，就是取得经济上的成就。在所有其它各种机构中，如医院、教会、大学或军队，经济因素只是一项约束条件。
工商企业中，经济上的成就是它存在的理由和目的。所以，企业管理必须始终把经济上的成就放在首位，它只有通过自己在经济上的成果才能证明自己的权威。
果一个企业在提供经济成果方面失败了，它就失败了。如果一个企业未能以消费者愿意支付的价格，向消费者提供他们需要的商品和服务，它就失败了。如果管理者未能将交付于他的经济资源提高或者至少保持其创造财富的能力，它也失败了。不论一个社会的经济或政治结构或思想意识形态是怎样。企业都有责任获得利润。
企业目的：创造顾客
满足顾客的需要就是每一个企业的使命和宗旨。
顾客考虑的价值是什么
五种价值战略：
多对少，顾客获得更多的利益支付更少成本；
多对同，获得更多的利益支付相同的成本；
同对少，顾客获得相同利益支付了更少成本；
多对多，为获得更多利益支付更多的成本；
少对少，顾客获得更少的利益支付更少的成本。
企业目标的六点要求
企业8种目标领域：市场推销--创新--人员组织--财务资源--物质资源--生产率--社会责任--利润要求。
第二篇：党指挥枪的法则
三湾整编
古田会议
全球的组织榜样----解放军
未来的组织
组织设计原则
职务设计原则：
有一位远到而来犹太人问另一位英国的犹太人，天堂是什么？而地狱又是什么？英国的犹太人回答道：天堂就是英国人当警察，法国人当厨师，德国人修车，瑞士人当秘书，意大利人当爱人。而地狱则是德国人当警察，英国人当厨师，法国人修车，意大利人当秘书，瑞士人当爱人。
从上述的故事当中我们可以了解到，同样的一群人，放的位置不同，就会带来不同的结果。这对任何组织都同样的适用，因为当企业能够把每一个人的长处都加以利用时，企业也会成为顾客、老板和经理人的天堂，反之则成为地狱。
第一章：高层的管理
德意志银行案例
第一节：高管的任务
第二节：高层管理的结构
第三节：有效的董事会
第三篇：战争战略法则
第一章：革命战争的战略法则
战争规律是发展的：
战争的规律——这是任何指导战争的人不能不研究和不能不解决的问题。
革命战争的规律——这是任何指导革命战争的人不能不研究和不能不解决的问题。
中国革命战争的规律——这是任何指导中国革命战争的人不能不研究和不能不解决的问题。
第二章：集中兵力原则
集中兵力看来容易，实行颇难。人人皆知以多胜少是最好的办法，然而有很多人却不能做到，相反地每每分散兵力。其原因就在于战争指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所支配，失掉自主能力，采取了应付主义。
第三章：华为资源配置原则
敢于花钱：客户震撼，合同给我
价格战：在什么情况下打价格战？华为的原则是：产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。
员工是华为最大的财富
华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
第四章：一次做好一桩事
不做公司能力范围之外的生意
讲贡献的管理者总是把重要的事情放在前面先做，一次做好一桩事情。
控制全局的80：20法则
1897年，意大利犹太经济学家帕累托，偶然注意到英国人的财富和收益模式并创造出著名的80：20法则和经济学中的“洛伦兹曲线”。80：20指出在原因和结果、努力与收获之间普遍存在不平衡的关系，简单而关键的少数与复杂而琐碎的多数之间则存在更为微妙关系。80/20法则主张，应该努力发现那些关键的少数，在那上面投入更多的精力，就可以取得事半功倍的效果。由此可以推论在社会变革或者在组织变革中只要控制关键因素就可以控制全局，从而推动变革的发展。80%的收获来自20%的努力，其他80%的力气只带来20%的结果。少的投入可以得到多的产出，小的努力可以获得大的成绩，关键的少数往往是决定整个组织的产出、盈亏和成败的主要因素。
摆脱昨天，删除无价值
要有先后次序
第四篇：运动战法则
第一章：运动战----土地革命战争时期
什么是运动战？
避实击虚调动敌人--四渡赤水
二战名将、英国的蒙哥马利元帅曾问毛泽东：“在你所指挥的辽沈、淮海等四大决定性战役中，你最看中哪一个？”毛泽东回答说：“四个都不是，在我一生的军事战略中，我最看中的是红军四渡赤水的胜利，这是我最得意之作。”
第二章：运动战----抗日战争时期
抗日游击战争规则
第三章：运动战----解放战争时期
十大军事原则
运动战为主，游击战相配合
灵活机动运用战略战术原则
第四章：运动战----抗美援朝时期
在抗美援朝战争中发展运动战
根据抗美援朝战争中我军同美军作战的经验，毛泽东强调，在未来反侵略战争初期，我们口不能张得太大，每次吃得不要太多。这跟吃饭一样，如果一口吃得太多就嚼不烂。要先打小的，集中十倍八倍的兵力，消灭敌人个把两个营，个把两个团，个把两个师。有了经验之后，再逐步扩大，逼着敌人逐步增兵，一个一个吃掉他。仗要越打越大。他特别强调要打歼灭战。敌人来了，只是沿途敲敲打打，不打歼灭战就不能解决根本问题。要想办法把敌人分割开，集中力量吃掉他一坨。
实行运动防御
向敌人实行阵地进攻
据不完全统计，战争期间志愿军全军共构筑坑道1250公里，还挖掘堑壕、交通壕6240公里，土石方量达6000多万立方米。
中国陆军世界十大陆军之首
在一般人的眼里，战术的先进性与武器的先进性是联系在一起的。在他们看来，只有武器先进的军队，其战术才会是先进的。
但是，在军事专家那里，则不完全这样认为。因为在战争中，存在着武器装备优势和先进的军队，被装备落后的军队击败的事实，要解释这样的现象，除了战争的正义性因素之外，战略战术就成为最主要的因素。
第五篇：成果和绩效法则
大师中的大师
德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都得面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。一个成功的企业领导人同样能领导好一家政府机构，反之一个优秀的政府官员也必然能够领导好一个大企业。
惠普人力资源12种假设
取得成就的法则
正直品格是最准确的试金石
任正非与华为的冬天
拥抱六个西格玛
杰克·韦尔奇与六个西格玛课程结束！
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