非人力资源经理的人力资源培训 内容介绍：
第一部份：部门经理与人力资源部门的分工合作关系
部门经理面临的管理挑战
案例：吴经理明升暗降
为什么直线经理首先必须是HR经理？
管理者的经常面对的八大困惑
1雇用不适合岗位要求的员工
2人员流动率高
3员工工作积极性不高
4员工感到薪酬的不公平
5缺乏系统有效的培训而影响效率
6劳资纠纷，劳资矛盾
7业绩评估的不合理
8员工工作压力过重
企业现代人力资源开发与管理核心职能
现代企业人力资源开发与管理主线
直线经理与HR经理的职责分工
招聘与录用
培训与发展
绩效管理
薪酬管理
员工劳动保护
案例：赵总监招人
1、问题：就HR认识和行为表现来看，赵总监哪些地方做的对，哪些地方是不够妥当的？
2、你认为人力资源部经理与直线经理之间应当如何配合才是合理的？
第二部份：工作分析、岗位职务描述与胜任素质模型
招兵买马之误：招聘案例分析
问题：分析问题的症结在哪里？
工作分析关键术语
工作分析的六个W
工作分析要达到的目的
工作分析结果的运用和工作分析的具体运作方法
工作分析结果的运用
工作说明书的具体编写
工作说明书内容组成
工作执行描述
任职资格描述
叙述式工作说明书和表格式工作说明书范例
胜任素质模型
问题
1、你认为一个中层经理应当具备的胜利任素质模型是什么？
2、你认为一个业务人员的胜任素质是什么？
第三部份：行为式招聘、调配与选拔技巧
招聘与甄选程序
招聘流程
如何制作与发布招聘广告
多样的评估手段
人力资源招聘情景模拟五种方法
面谈的准备工作
案例：高级客户服务代表面试题目的设计
面试官面试中应避免两种错误
案例：非行为事例三种类型
练习：案例完整性
他在撒谎吗？
从说话方式上
从非语言要素上
案例：判断真伪描述
情景演练：用STAR技术评估
面试后的评判中面试官常会犯两类错误
个案研讨：马先生离职
个案研讨：朱总监用人
问题：
企业内部调配的优缺点，你觉得应当如何处理？
案例：总经理拿什么标准决定人事任用
问题：张三、王五成功应聘同一岗位，为什么结果截然不同？
第四部份：人才培育与经理教练技术
故事:小和尚撞钟
新进人员面临的问题
新进人员的培训内容与培训计划
经理教练技术
案例：从厨师带徒弟看教练技术
案例分析：这种情况下，该怎样辅导和帮助老王？
如何评估培训效果
练习：对李某的培训效果评估
请你评估一下本次培训的效果、并分析培训失效果的原因。
第五部份：目标导向绩效管理技术
案例:T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢？
实施末位淘汰法的前提是什么？
管理者回避或不愿进行绩效管理的几个原因？
绩效管理不是什么？
绩效管理是什么？
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程
问题：过程重要还是结果重要？
业绩管理的原则
目标管理的原则
SMART目标原则
目标SMART练习
案例：我心理知道，只要完成一半就好了
案例：我心理知道，但尽量要给压力
衡量目标的工具——QQTC
绩效管理方案的设计与实施
目标分解体系
目标管理表的设计
定性指标的设定（具体化、行为化、流程化——可验证）
问题：目标下达给部门还是个人？，
与员工进行绩效计划讨论
讨论的好处：
绩效管理的组织与实施
绩效考核方案的设计内容
绩效考评的组织
人力资源部工作
其他非人事职能部门管理者职责：
练习：唐僧的业绩考评
问题：你对唐僧的考评工作有什么看法？
如果你是唐僧你将如何考评并核定奖金？
绩效管理中典型主观错误
练习：如何评价员工
绩效辅导与反馈的类型
绩效考评结果的用处
绩效管理结果的分析与反馈
考评结果的分析
绩效考评的反馈
反馈的意义：
反馈的阻力：
反馈的内容和方式：
管理者可以运用下表为员工制定具体的个人改进目标
反馈面谈必须注意的问题
案例分析：经理与小A的绩效评估面谈案例
案例分析：生产经理与车间主管绩面谈A版
生产经理与车间主管绩面谈B版
练习：业绩考核面谈
销售部经理与销售代表：
问题：1）你要讨论的关键点是什么？2）你希望达到的目的是什么？
第六部份：激励导向薪酬管理、公平调薪技巧
部门经理对建立公平薪酬的责任
案例：部门经理收集外部薪酬信息
案例：激励方案的运用
企业报酬系统的建立基础
企业报酬系统之奖酬系统
生产工人的计件工资制
生产班组或团队的绩效报酬
报酬系统的奖金计划
计件奖金：
佣金：
红利
对中高层管理人员的短期激励
建立部门内部公平
制定能力薪酬
绩效工资
工资公平调节与补偿
第七部份：情境领导理论与人才使用、保留或辞退技巧
情境理论
部属发展的四个阶段
精神激励技巧
如何领导和激励下属
慎用物质奖励
用人要领
个案研讨：姚眼镜的使用
部门经理扮演的角色
个案研讨：水泡
建立良好的员工心理环境
如何辞退员工
总结与寄语
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